Pour comprendre pourquoi j’ai choisi de parler de contrôle dans un séminaire consacré à la relation salariale, il faut revenir au contrat de travail et, plus précisément, à ce qu’il distingue du contrat commercial : son silence sur le contenu des tâches qui seront confiées au travailleur recruté. Autant le contrat commercial décrit dans le détail ce que l’acheteur attend du fournisseurs, qualité, délais… autant le contrat de travail est discret. Il est en ce sens incomplet au sens des économistes.

Cette incomplétude est volontaire. Elle satisfait les deux parties :

    - l’employeur qui y voit une source de flexibilité : il va pouvoir organiser le travail comme il l’entend, se libérer des contraintes que lui imposaient les règles des corporations, et construire son organisation au plus près de ses besoins et de celles de ses clients. Jean-Baptiste Say a le premier décrit ce phénomène qui favorise l’innovation, permet de fabriquer des produits nouveaux et distingue l’entreprise moderne de l’entreprise traditionnelle prisonnière des règles très strictes des corporations,

    - quant au salarié, il y voit l’opportunité de prolonger le contrat, de se protéger du marché du travail. Si les relations entre un employeur et ses salariés durent plus longtemps que celles entre un client et ses fournisseurs c’est, justement, parce qu’il peut confier à ses salariés d’autres tâches que celles pour lesquelles il les a recrutés.

Cette incomplétude présente cependant un inconvénient : elle donne au salarié la possibilité de faire preuve d’opportunisme. Comme il ne sait pas vraiment ce que l’on attend de lui, il peut mesurer ses efforts, flâner comme dit Taylor. Comme rien de très précis n’est écrit dans son contrat, il peut à tout moment dire : " mais ce n’est pas dans le contrat, je ne savais pas, ce n’est pas à moi de faire cela. " Cela ne veut pas forcément dire que tous les salariés abusent de la situation, mais les chefs d’entreprise partagent assez volontiers cette remarque que l’un des premiers théoriciens du management, Courcelle-Seneuil, fait dans la première moitié du 19ème siècle : " On doit croire à la probité personnelle de ceux qu’on emploie, mais il faut organiser les bureaux et les ateliers comme s’ils n’en avaient aucune. "

C’est pour éviter le développement de cet éventuel opportunisme que l’employeur met en place des mécanismes de contrôle. En ce sens, le contrôle est bien le complément du contrat de travail, ce qui vient le compléter, corriger son incomplétude originelle.

La construction de ce contrôle a occupé dés les débuts les industriels. C’est la première question qu’ils se posent lorsqu’ils pensent leur organisation. Et très vite, ils rencontrent une difficulté majeure : leurs limites cognitives. Je peux contrôler cinq, dix, quinze personnes, mais au delà, je ne peux plus. La littérature parle très tôt d’une limite physique : on ne peut pas contrôler efficacement plus de 6 ou 7 personnes.

La solution serait naturellement de déléguer le contrôle. Ce qui pose deux problèmes :

    - celui du coût : il faut rémunérer le contrôleur et cela augmente les coûts de production, une réflexion qui a servi, il y a une vingtaine d’années, d’argument à certains théoriciens du salaire d’efficience : si l’augmentation des salaires réduit l’opportunisme des salariés elle peut être financée par une diminution des coûts du contrôle  ;

    - celui de la faisabilité : comment éviter que le contrôleur ne se comporte lui-même de manière opportuniste, comment l’empêcher de s’associer avec les salariés qu’il surveille contre l’employeur?

Cette difficulté d’organiser une délégation du contrôle fiable est un obstacle à la croissance des organisations qui amènera les économistes de la société d’économie politique à juger impossible la création de grandes entreprises sous le Second-Empire et au début de la Troisième République.

Si l’histoire leur a donné tort, c’est que les progrès dans les techniques de contrôle et la croissance des organisations sont allés de pair : les entreprises n’ont pu grandir que parce qu’elles ont su inventer des méthodes de contrôle plus efficaces. Pour ne prendre que cet exemple, les grandes structures apparues dans les années 60, les conglomérats, les multinationales n’ont pu se développer que parce qu’elles ont découvert des moyens de concilier l’autonomie des managers et contrôle de leur activité. C’est à ce moment là que l’on voit apparaître la comptabilité analytique, le management par objectif… qui donnent aux directions générales le moyen de pallier leurs limites cognitives et de piloter, c’est le mot qu’on emploie alors, des organisations étendues et complexes.

On remarquera, d’ailleurs, qu’à la même époque, des économistes développent des modèles qui répondent à ces questions :

    - ce sont, d’une part, les travaux d’Edith Penrose sur les limites cognitives du management et ses effets sur la taille des entreprises,

    - et, d’autre part, les thèses de l’entreprise comme nœud de contrats qui donnent un fondement théorique (ou une justification ?) aux innovations managériales.

On pourrait donc écrire une histoire des techniques de contrôle qui sont nombreuses et, souvent, dans la pratique mêlées. J’ai préféré les classer, les organiser en quelques grandes familles.

La première solution imaginée pour éviter l’opportunisme des contrôleurs a consisté à les lier par des liens familiaux et financiers : si le contrôleur est un membre de la famille de l’employeur, s’il participe au capital, s’il peut espérer prendre la succession du patron, alors il résistera à la tentation de devenir le complice des salariés. La confiance professionnelle est alors basées sur des relations extra-professionnelles.

Cette solution a naturellement des limites : une seule personne pouvant prendre la succession du patron, on ne peut exclure l’opportunisme des héritiers qui n’ont aucune chance. On remarquera que cette structure familiale perdure. Plusieurs grands groupes français sont aujourd’hui dirigés par des héritiers : Dassault, Michelin, Bouygues, Leclerc, Danone, Lagardère…

Une autre solution était d’associer contrat de travail et contrat commercial : plutôt que de recruter des salariés, on passe un contrat commercial avec des sous-traitants qui recrutent eux-mêmes des salariés. C’est la logique du marchandage, mais c’est également celle que l’on retrouve dans beaucoup de contrats de sous-traitance.

Cette solution présente également des inconvénients : elle favorise le turn-over et rend difficile l’accumulation de compétences.

Le contrôle visuel est le plus naturel. Il a fait l’objet de nombreux perfectionnements, depuis le panoptique de Bentham qui permet de le démultiplier jusqu’aux systèmes contemporains de vidéo-surveillance en passant par la construction des bureaux des contremaîtres en surplomb des ateliers dans la plupart des usines. Dans tous les cas, il s’agit d’élargir la portée du regard du surveillant.

Ce contrôle repose sur trois éléments :

    - une organisation de l’espace,

    - une relation asymétrique entre un surveillant et des travailleurs,

    - la compétence du surveillant capable d’interpréter et de comprendre les actions des acteurs qu’il tient sous son regard.

Le contrôle mutuel qui fait l’économie de la relation hiérarchique, asymétrique est apparu à la fin du 19ème siècle lorsqu’il a fallu résoudre les problèmes posés par les grandes organisations administratives. Elle a été introduite dans les entreprises par les comptables qui ont appliqué à l’organisation les principes de la comptabilité en partie double. Le premier théoricien de ce type d’organisation est un comptable qui fut responsable des services administratifs de plusieurs sociétés métallurgiques : Adolphe Guilbault.

Ce contrôle mutuel a depuis fait l’objet de nombreux développements liés aux progrès des techniques comptables, à l’apparition de la comptabilité analytique, des techniques de facturation interne, de contrôle de gestion… qui toutes permettent de concevoir l’entreprise comme une sorte de petit marché. Dans toutes les organisations qui utilisent ces techniques, on entend les chefs de service dire qu’ils sont " comme les patrons d’une PME ".

En même temps que les comptables développaient leurs systèmes de contrôle mutuel, les ingénieurs ont mis en place des techniques basée sur la construction de normes ou de standards auxquels les salariés doivent se plier. Le contrôleur n’a plus besoin de connaître dans le détail le travail des personnels qu’il surveille, il suffit qu’il soit capable de mesurer les écarts entre leur production et les standards, ce qui permet de décomposer la fonction surveillance : dans les usines tayloriennes, ce travail est partagé entre le contremaître, le chronométreur et le contrôleur de qualité.

Lorsque l’on parle de standards on pense immédiatement à la production industrielle et au chronomètre des tayloriens, mais le standard n’est pas forcément un temps, ce peut être une manière de faire, une démarche. Les méthodes de l’industrie informatique, Merise, SADT, Mimosa… relèvent de cette logique : on décrit une bonne manière de faire et on vérifie que les développeurs respectent bien les différentes étapes.

Cette idée que les salariés sont forcément opportunistes n’est pas toujours confirmée. De nombreuses expériences ont montré qu’ils faisaient spontanément des efforts pour peu qu’on s’intéresse à eux (travaux de Mayo à la Western Electric). C’est un des thèmes majeurs de la littérature managériale contemporaine qui a donné naissance à des techniques d’auto-contrôle, dont la plus célèbre est certainement le management par objectif qui suppose que le salarié s’engage sur un objectif dont il peut de lui-même contrôler la réalisation.

Jusqu’à présent, nous avons envisagé l’opportunisme du salarié sous le seul angle de la retenue dans l’effort. C’est bien le thème qui a le plus occupé et qui occupe toujours le plus les directions. Mais le salarié peut faire preuve d’opportunisme de bien d’autres manières.

On disait tout à l’heure que l’incomplétude du contrat de travail donne au chef d’entreprise la possibilité de construire son organisation comme il l’entend, de concevoir et de fabriquer des produits nouveaux mais il y a à cela une contrepartie : il va devoir demander à ses collaborateurs de développer des connaissances, des savoir-faire et des compétences tant pour s’adapter à l’organisation qu’il met en place que pour fabriquer les produits qu’il invente. Cet ensemble constitue ce que l’on appelle depuis une dizaine d’années le capital intellectuel de l’entreprise, capital qui se distingue des autres formes de capitaux en ce qu’il est " dans la tête des salariés ".

Ce qui pose une vraie difficulté : si les compétences et connaissances sont dans la tête du salarié et, souvent, seulement là, ceux-ci peuvent l’emporter avec eux lorsqu’ils partent. Pour peu que ces idées, connaissances et savoir-faire donnent à l’entreprise un avantage concurrentiel déterminant, leur départ peut se révéler une catastrophe. Les directions ont donc tout intérêt à s’approprier ces savoirs.

Pendant très longtemps, la question ne s’est pas posée, sinon marginalement. Les entreprises étaient protégées de la fuite de ces biens immatériels par toute une série de protections :

   - Le droit de la propriété industrielle, d’abord qui protège les inventions et permet d’acquérir un droit de propriété provisoire sur l’invention développée dans ses laboratoires ou ateliers  ;

    - Le droit du travail. Les employeurs peuvent introduire dans les contrat de travail des collaborateurs sensibles des clauses de non-concurrence qui leur interdisent de vendre pendant une période donnée leurs compétences à des concurrents  ;

    - Les coûts d’entrée sur les marchés. Le développement des meilleures idées du monde demande dans la plupart des industries traditionnelles, chimie, pharmacie, sidérurgie… des investissements si importants que le salarié qui voudrait créer sa propre entreprise pour mettre en œuvre une invention a peu de chances de trouver les financements.

Les nouvelles technologies ont modifié la donne. Aucun de ces freins à l’opportunisme ne fonctionne vraiment dans ces industries :

    - Pendant très longtemps, on n’a pas pu protéger les inventions faites dans ces industries. Les inventions dans le domaine du logiciel étaient assimilées par les organismes de protection industrielle à des algorithmes, à des formules mathématiques que l’on ne peut pas breveter. Les modifications de dessins des semi-conducteurs qui sont le terrain où se jouent les innovations dans l’industrie électronique ne pouvaient pas non plus être brevetées, mais seulement protégées comme les dessins et images, ce qui n’est pas la même chose  ;

    - Les coûts d’entrée sur les marchés de l’informatique sont très faibles. On peut, ou on a pu, démarrer d’un garage.

    - Enfin, le droit du travail ne protège pas partout également l’employeur de cet opportunisme. Le droit californien, celui qui s’applique dans la Silicon Valley, n’autorise pas les clauses de non-concurrence. C’est une exception dans le monde industriel, qui tient à l’histoire du droit de cet Etat qui combine des éléments venant du droit mexicain et du droit anglo-saxon. Reste que l’on ne peut empêcher les salariés de quitter l’entreprise qui les emploie avec une partie de son capital intellectuel.

Deux facteurs expliquent cette croissance :

    - le turn-over élevé d’ingénieurs qui pouvaient facilement trouver des ressources pour tester, développer leurs idées,  

    - stratégies de saturation des marchés mises en place par les entreprises pour étouffer au plus vite les concurrents tentés par la copie de produits mal protégés par la loi.  

Les industriels confrontés à ces difficultés ont tenté de freiner ce pillage de leur capital intellectuel, de contrôler l’opportunisme de leurs ingénieurs et chercheurs. Les solutions utilisées traditionnellement pour contrôler le travail intellectuel, les examens ou concours d’entrée qu’utilisent les professions libérales ou les administrations, ne pouvaient leur être d’aucun secours. Il leur fallait trouver des solutions pour s’approprier les connaissances enfermées " dans les têtes " de leurs collaborateurs. " Enfermées " parce qu’ils les avaient eux-mêmes produites dans leur travail et qu’ils pouvaient s’en estimer légalement, légitimement propriétaires.

Il ne s’agissait donc pas seulement de lutter contre la copie de concurrents mais également contre l’appropriation d’idées nées dans leurs bureaux, ateliers et laboratoires par ceux-là même qui les avaient développées.

Cette appropriation pose deux problèmes à l’employeur : le salarié qui possède cette connaissance peut aller la vendre ailleurs, mais il peut également la conserver par-devers lui et ne pas en faire profiter ses collègues, ce qui étend très largement le champ : il ne s’agit plus seulement des chercheurs, des ingénieurs de haut-vol, mais de l’ensemble des salariés dans l’exercice quotidien de leur activité. Le technicien de maintenance, l’infirmière ou l’employé administratif sont tous en mesure de développer des procédés ou des méthodes qu’il est intéressant de faire circuler et connaître.

La question du contrôle du travail intellectuel est née et s’est développée dans le monde des nouvelles technologies, mais on a très vite découvert que tous les salariés pouvaient créer et s’approprier des connaissances utiles à l’ensemble de l’entreprise. Pourquoi découvrir cette idée maintenant et pas plus tôt ? peut-être tout simplement parce que les entreprises sont devenues si complexes que plus personne ne maîtrise la cartographie des compétences et des connaissances. Les solutions tayloriennes qui permettaient de réunir les savoirs dans des bureaux d’étude et de méthodes ne sont pas envisageables dans des organisations éclatées qui utilisent chaque jour des milliers de compétences.

Une autre solution a consisté à lier les acteurs sensibles à l’entreprise en leur distribuant des actions, des stock-options. Ce qui s’est fait massivement dans les NTIC aux Etats-Unis, mais aussi en France et qui pose des problèmes nouveaux :

    - les salariés sont également des actionnaires, ils disposent d’informations privilégiées sur l’entreprise, ils peuvent en permanence commettre des délits d’initiés, ils doivent également arbitrer entre leurs intérêts de salarié et ceux d’actionnaires, ce qui paraît favoriser les changements de structure et d’organisation  ;

    - les salariés qui font fortune prennent très tôt leur retraite, ce qui retire du marché du travail des gens qui ont des compétences.

Comme ces solutions ne suffisaient pas, on a imaginé de réunir toutes ces compétences dans de grandes bibliothèques, dans des base de connaissances. Et c’est ce que l’on a tenté de faire avec tous ces outils de Knowledge Management dont on parle beaucoup.

L’idée était d’interroger ceux qui ont des connaissances sur leur savoir pour pouvoir ensuite le formaliser et, éventuellement, l’automatiser. Les systèmes expert dont on parlait beaucoup il y a quelques années reposaient sur cette idée : on doit pouvoir décrire les savoirs, les règles qu’appliquent les experts dans leur travail et les diffuser largement.

Cette solution s’est rapidement heurtée à de nombreuses difficultés :

    - son coût, d’abord : recueillir les connaissances demande beaucoup de temps,

    - des problèmes méthodologiques : comment sélectionner les experts ? Comment identifier les connaissances justes des autres ? les experts peuvent aussi commettre des erreurs. Comment formaliser des connaissances qui relèvent de l’expérience individuelle sans produire des règles qui se révèlent fausses ?

    - des problèmes d’évaluation de la pertinence des connaissances : on ne peut pas tout mettre dans ces bases de connaissance. Faut-il mettre les idées que la hiérarchie a rejetées et jugées sans intérêt alors même que c’est souvent ce rejet qui incite les collaborateurs à quitter l’entreprise pour aller les développer ailleurs ?

    - des problèmes de mise à jour : les connaissances évoluent en permanence. Comment ne pas fabriquer des outils toujours dépassés ?

    - des problèmes, enfin, de concurrence entre méthodes d’acquisition des connaissances : comment inciter les collaborateurs à utiliser ces outils quand il est tellement plus facile d’interroger directement l’expert.

De fait, si de nombreux projets ont été lancés beaucoup ont été abandonnés.

A défaut de pouvoir constituer de manière systématique des bases de connaissance, on a cherché à formaliser et organiser de manière systématique les pratiques traditionnelles d’échange d’information dans les milieux de travail.

Les pionniers de cette démarche ont été des ethnologues travaillant pour Xerox. Cette entreprise spécialisée dans la photocopie vend beaucoup de prestations de maintenance et il lui fallait trouver le moyen d’accumuler et faire circuler les solutions imaginées par ses techniciens un peu partout dans le monde. Ces ethnologues ont observé que lorsqu’ils se rencontraient ces techniciens échangeaient volontiers leurs trouvailles, qu’ils vivent souvent sur le mode de l’exploit, qu’il y avait dans leurs conversations spontanées autour des machines à café des compétitions : c’était à celui qui aurait résolu le problème le plus difficile. C’est par ce biais, ont expliqué les ethnologues, que les informations et les connaissances circulent dans cette communauté.

 

Ces chercheurs ont donc imaginé de mimer ces interactions spontanées et de créer des outils qui permettent aux membres d’une même communauté d’échanger des problèmes et des solutions. Ils l’ont fait en utilisant les technologies internet et l’on voit aujourd’hui se développer des outils qui permettent des échanges entre spécialistes. Lorsqu’un professionnel rencontre une difficulté dans son travail, il envoie un message aux membres de sa communauté qui lui communiquent les solutions qu’ils imaginent ou qu’ils ont utilisées dans des cas voisins. La machine se charge de collecter les messages et de créer automatiquement une base de connaissances que des experts peuvent après coup nettoyer, organiser.