Bernard
Girard
Ce que nous ont enseigné les 35 heures
Bonjour,
Si l’on m’a demandé de vous parler ce matin de ce que les 35
heures nous ont enseigné, c’est que j’ai longuement
travaillé, avec mes collègues du cabinet ASG Conseil, sur
les questions de réduction du temps de travail. J’ai non
seulement accompagné des entreprises de toutes tailles et de
tous secteurs dans cette aventure, mais j’ai publié deux livres
sur le sujet et au réalisé plusieurs études
sur les outils informatiques qui permettent de gérer le temps
travaillé, des outils qui, vous le savez sans doute, ont
beaucoup évolué ces dernières années.
Ce n’est cependant pas d’informatique que je vais traiter ce matin,
même si je vais être amené à en dire à
l’occasion un mot, mais bientôt plutôt de ce que la
réduction du temps de travail nous a enseigné tant sur
les comportements des salariés que sur le fonctionnement de
l’entreprise.
Vous savez qu’elles sont redevenues d’actualité, qu’on ne parle
que de les aménager, voire, pour les plus radicaux, de les
supprimer, ce qui est probablement plus facile à dire
qu’à faire. Je ne connais pas un expert, un responsable des
ressources humaines qui pense que l’on puisse revenir en arrière
d’un simple coup de baguette magique. Plutôt, donc, que de
m’engager dans ce débat, prévisible puisqu’il ne fait que
reprendre, aux mots près, celui qui a suivi la mise en place des
40 heures à la veille de la seconde guerre mondiale, je voudrais
tenter d’analyser avec vous ce que cette expérience,
exceptionnelle par bien des côtés, nous a enseigné
sur nos comportements, mais aussi sur le fonctionnement de notre
économie et de notre société.
Pour qui les a suivies de près, pour qui y a participé,
les négociations autour des 35 heures ont, en effet,
été un formidable révélateur.
Elles nous ont d’abord appris que nous pouvions changer. On dit
beaucoup que la société française est incapable de
le faire, qu’elle est sclérosée, pleine d’arthrose,
enfermée dans ses habitudes, ses privilèges et ses
habitudes, bonnes et moins bonnes. Et bien, la réduction du
temps de travail a montré que c’était inexact. La
société française peut changer. Elle l’a, en
l’espèce, fait et de manière significative : en l’espace
de quelques mois, les entreprise petites, moyennes et grandes ont
modifié leurs règles de fonctionnement sur un point clef
: les horaires de leurs personnels. Non seulement, elles ont
changé leurs règles, leurs organisations, mais elles ont
obtenu de leurs salariés qu’ils changent leurs habitudes. Ce
n’était certainement pas gagné d’avance !
Le succès vient probablement de la méthode
utilisée qui a combiné contrainte (il y avait des
délais à respecter), détermination (les politiques
n’ont pas cédé à tous ceux, à droite comme
à gauche, qui voulaient les faire reculer), distribution
équitable des avantages : chacun pouvait y gagner quelque chose
: les salariés, une baisse du temps de travail, les entreprises,
une diminution significative des cotisations sociales et, enfin,
autonomie : les négociations pouvaient se faire au niveau le
plus bas, au plus près des acteurs, dans les entreprises, dans
les établissements. Si cette réforme était en fait
imposée d’en haut, elle avait la forme d’un deal que chacun
pouvait aménager en fonction de son environnement.
Sans doute est-ce ce qui est-ce ce qui explique que les entreprises
aient mené ce changement sans grandes protestations. Si le Medef
a toujours été actif contre la RTT, les entreprises me
paraissent l’avoir été beaucoup moins. On a souvent eu le
sentiment d’un décalage, d’un double visage, que les mêmes
qui étaient impitoyables à l’extérieur, dans les
congrès professionnels, dans les contacts avec les politiques et
les médias, savaient être conciliants sur le terrain, dans
les entreprises. Bien loin d’une main de fer dans un gant de velours,
nous avons eu tout le contraire, ce que j’appellerai volontiers une
main de mousse dans un gant de celluloïd.
Ce qui éclaire d’ailleurs d’un jour très particulier, les
revendications actuelles de beaucoup de patrons. Ceux qui veulent
aujourd’hui revenir sur les 35 heures les ont hier
négociées avec leurs partenaires sociaux, les
organisations syndicales. Et pour en avoir accompagné beaucoup
dans ces opérations, je peux témoigner du peu de
combativité de beaucoup de directions. On a souvent
accepté des choses peu raisonnables, trop complexes, que l’on
aurait pu éviter si l’on avait été plus rigoureux,
plus exigeant, plus audacieux. Si l’on avait, en un mot, mieux
négocié.
Le principal ennemi a souvent été l’urgence : on voulait
en finir pour passer à autre chose. Beaucoup de dirigeants ont,
en fait, mal joué. Convaincus que ces lois seraient comme bien
d’autres abandonnées, ils ont tardé, s’y sont pris au
tout dernier moment et lorsqu’ils ont enfin décidé
d’ouvrir le dossier, ils se sont retrouvé coincés, dans
l’obligation de trouver à toute vitesse un compromis avec des
partenaires sociaux qui se savaient, du fait même de l’urgence,
en position favorable. Ceux qui ont anticipé le mouvement ont,
en général, signé des accords beaucoup plus
intelligents. Certaines entreprises se sont volontairement mises dans
le piège. Je me souviens d’une grande société qui
venait d’être rachetée par un grand groupe
étranger. Lorsque celui-ci a envoyé des auditeurs faire
le point sur la situation, on leur a donné comme consigne de
calculer les effectifs futurs de l’entreprise sans se préoccuper
des 35 heures, alors même que la loi était en discussion
au Parlement ! Autant dire qu’elle s’était mise dans une
situation impossible.
Ces négociations ont également
révélé une grande méconnaissance du monde
syndical. J’ai encore en mémoire les remarques de plusieurs
dirigeants qui se plaignaient de la puissance de la CGT dans leur
entreprise et regrettaient que la CFDT n’ait pas plus de poids alors
même que les sections CFDT de leur entreprise était
infiniment plus exigeantes que les sections CGT. Le discours
plutôt apaisant de Nicole Notat dans les médias, son
« réalisme », sa modération masquaient la
réalité des attitudes et comportements des syndicalistes
appelés à négocier sur le terrain les accords.
J’ajouterai que cette affaire a révélé l’attitude
surprenante de certains dirigeants. Le premier client qui m’ait
sollicité pour travailler sur ces questions est une caisse de
retraite dont le personnel était depuis 1981 aux 35 heures. La
question du Président de cette caisse était tout
simplement : « que dois-je faire ? » Et quand je lui
ai répondu qu’il n’avait rien à faire puisque son
personnel était déjà aux 35 heures, il m’a dit :
« mais ce n’est pas possible, je ne peux pas rester sans rien
faire. Il faut que je leur donne quelque chose. » Faut-il le
préciser : personne n’avait encore rien demandé. On a
retrouvé ce type de réaction dans beaucoup d’entreprises
publiques qui n’étaient pas concernées par la loi et dont
les personnels avaient souvent des horaires… aimables.
Dans un registre légèrement différent, j’ai
observé dans plusieurs très grandes entreprises publiques
et privées, une véritable et très inattendue
connivence entre le Président et les organisations syndicales.
Pour ne citer que cet exemple, je me souviens de ce conseil de
direction d’une grande compagnie d’assurances où le
Président se faisait un malin plaisir de lire à son
directeur des affaires sociales le tract que la CFDT allait distribuer
dans l’après-midi dans les locaux. « Je suis, dit-il au
grand dam de son directeur, mieux informé de ce que nous allons
faire par la CFDT que par mes troupes. C’est un comble ! » Ce
qu’il ne disait pas, c’est qu’il avait lui-même informé la
CFDT quelques heures plus tôt de ses projets et il l’avait fait
avant même d’en avoir parlé à ses collaborateurs.
Un syndicat étant en général plus réactif
que des bureaucraties qui doivent peser tous les mots qu’elles
prononcent, la décision était connue de tous avant
même d’avoir été élaborée par les
professionnels. Je précise qu’il s’agit d’une entreprise qui
fonctionne bien et a de bons résultats.
Dans de nombreuses entreprises, ces accords ont également
révélé les faiblesses du syndicalisme et, parfois,
son machisme. Dans plusieurs entreprises industrielles on a
assisté à des échanges vifs entre les
syndicalistes chargés de négocier les accords, tous de
sexe masculins, et des ouvrières qui n’avaient pas tout à
fait les mêmes préoccupations.
Cette aventure nous a également révélé les
effets inattendus de la négociation dans des domaines comme
celui-ci. Qui dit négociation dit compromis et celui-ci passe
souvent par une manipulation de l’ambiguïté. On se met
d’accord sur une phrase mais on évite de vérifier que
l’on entend la même chose. D’où des difficultés
lorsqu’on veut la mettre en application. Surtout lorsque l’on tente de
le faire avec l’informatique, ce qui est, en l’espèce, presque
toujours indispensable. L’informatique a beaucoup d’avantages, mais
elle a un inconvénient majeur : elle exige de la
précision. Il faut que ce soit blanc ou noir, vrai ou faux. Et
les informaticiens se sont trouvés souvent devant des
règles qui posaient problème dés qu’ils tentaient
de les formaliser, de les écrire dans le langage précis
de leurs applications.
Ce n’est pas la seule difficulté qu’ils aient rencontrée.
La recherche de compromis a souvent amené à compliquer
les choses. On a souvent négocié des règles
très complexes qu’il était à peu près
impossible de mettre en œuvre. Quand j’opposais à tel ou tel de
mes clients la complexité des règles qu’il
négociait, je me suis souvent entendu répondre : mais peu
importe, l’informatique saura bien faire. Or, comme on l’a
découvert depuis, l’informatique ne sait pas forcément
tout faire. Et si elle peut faire beaucoup de choses, il lui faut du
temps pour le faire, du temps pendant lequel on est amené
à travailler à la main. Ce qui ne fait, bien sûr,
plaisir à personne.
La négociation sociale n’a, naturellement, pas
l’exclusivité de ces créations de problèmes. La
journée de solidarité que vient de créer le
gouvernement en donne un autre exemple. La presse s’est fait
l’écho des hésitations sur le jour, lundi de
Pentecôte ou pas, mais il y a plus : comment intégrer dans
des applications d’entreprise du temps de travail qui n’est pas
rémunéré ? et dès lors que ce temps de
travail n’est pas rémunéré, pourquoi faut-il qu’il
soit concentré sur une journée ? Un salarié qui
donnerait une heure de son temps chaque semaine pendant 7 ou 8 semaines
ferait aussi bien œuvre de solidarité que celui qui vient
travailler ce lundi. Mais, a contrario, faut-il compter comme une heure
supplémentaire, la neuvième heure qu’un salarié
venu travailler ce lundi ferait ? On n’est pas très loin du cube
de Rubik, même si j’imagine que les spécialistes
trouveront des solutions.
Mais revenons à ces négociations sociales. Elles nous ont
également révélé beaucoup de choses sur les
pratiques des entreprises :
- nous avons souvent observé un écart important entre les
règles, le droit du travail, et les pratiques réelles.
Dans beaucoup d’entreprises, le plus difficile n’a pas
été de négocier la réduction du temps de
travail mais d’organiser le retour au respect du droit du travail. Je
me souviens encore des remarques d’un industriel du textile
rencontré au tout début de cette opération en
province, c’était du coté d’Amiens, qui me disait :
« je ne suis pas vraiment contre cette loi, elle peut m’aider
à mieux organiser ma production, mais ce qui m’inquiète,
c’est que je vais devoir payer les heures supplémentaires alors
que je me contente aujourd’hui de laisser les gens partir un peu plus
tôt quand il n’y a pas de travail. » Il avait mis en place
dans son usine l’annualisation de manière informelle ;
- nous avons également découvert des écarts
significatifs dans les temps de travail selon les entreprises et les
secteurs. Pour ne prendre que cet exemple, la chimie ne travaillait,
depuis 1981, que 38 heures par semaine. De fait, le temps de travail a
rarement été réduit de 4 heures, mais plus souvent
de 2 ou 3 ;
- nous avons aussi découvert des écarts de durées
de travail très significatifs au sein des mêmes
entreprises. Pour ne donner qu’un exemple, je me souviens d’une
université parisienne dans laquelle les appariteurs
travaillaient 39 heures par semaine, tandis que les
bibliothécaires travaillaient 35 heures… pendant la
période scolaire. Inutile de vous dire que personne n’a
osé leur demander de travailler un peu plus longtemps, alors
même que cela n’aurait été que justice ;
- nous avons encore observé des comportements très
différents selon les statuts. Le temps n’a pas la même
valeur pour tout le monde. Pour les employés et les ouvriers,
c’est un capital que l’on gère avec parcimonie. On évite
les dépassements, on les compte et on cherche à les faire
rémunérer. Pour les cadres, à l’inverse, les longs
horaires sont considérés comme un investissement, comme
une manière de se faire remarquer de la hiérarchie. La
mensualisation est ancienne, mais nous avons dans nos pratiques
quotidiennes gardé mémoire de la distinction entre les
salariés payés à l’heure et ceux payés au
mois ;
- j’ajouterai enfin que l’on a souvent mesuré la
méconnaissance des temps travaillés. Je me souviens d’une
usine dans la chimie qui, pour des motifs de sécurité,
renseignait les entrées et sorties de l’ensemble de ses
personnels (il fallait que les pompiers puissent, en cas d’accident,
savoir exactement combien de personnes étaient présentes
sur le site). Nous avions demandé aux cadres de nous donner
leurs horaires de travail, délirants naturellement, et nous
avons pu les comparer avec les horaires réels : ils ne
travaillaient jamais plus de 40 heures, mais ils comptaient dans leur
temps de travail, le temps des déjeuners, ce qui change
évidemment beaucoup de choses. Cela pouvait, dans certains cas,
rajouter plus de 10 heures de « vrai-faux » travail
à la semaine.
Six ans après le vote de la première loi Aubry, il
devrait être possible d’en tirer un bilan. Les débats
politiques actuels le rendent difficile. Les positions sont si
tranchées qu’on a parfois l’impression que les 35 heures sont
à l’origine de toutes nos difficultés. Si c’était
le cas, il suffirait de revenir en arrière. Sans entrer dans la
polémique, on peut, je crois, avancer deux idées :
- Beaucoup d’entreprises ont recruté du personnel. Selon les
sources, on parle de 300 à 400 000 personnes,
- Mais rares sont celles qui ont compensé intégralement.
Ce qui veut dire que la réduction du temps de travail s’est
accompagnée de gains de productivité.
Ces gains sont venus conforter une productivité horaire
déjà élevée. On estime que la
productivité horaire française est de 5%
supérieure à celle des Etats-Unis dont on sait, pourtant,
qu’ils ont fait d’importants gains de productivité.
Ces gains ont été, pour une part obtenu par
l’intensification du travail, intensification dont la montée des
accidents du travail, qui ne date pas des 35 heures, mais qui les ont
accompagnées et probablement aggravées est un
symptôme que Philippe Askenazy a longuement analysé dans
un petit livre tout à fait remarquable publié en avril
dernier : Les désordres du travail.
Mais ils ont également été obtenus par des
investissements en capital et des efforts d’organisation.
Les entreprises, confrontées au défi de produire autant
avec une main d’œuvre réduite ont investi dans des
matériels nouveaux et rationalisé leurs organisations. Ce
qui a probablement contribué au recul du chômage qui a
dans cette période significatif puisque, on le sait,
l’économie française a, pendant cette période,
créé 2 millions d’emplois.
Les efforts faits par les entreprises en matière d’organisation
sont moins connus. Tout simplement parce qu’il faut, pour les juger,
une connaissance fine de l’entreprise, de ses contraintes et de ses
procédures. L’objectif poursuivi a, un peu partout,
été le même : assurer, chaque fois que possible,
une meilleure adéquation des ressources et des besoins. Ce qui,
en pratique, supposait que les entreprises passent d’une logique de
l’optimisation des ressources (ou, si l’on préfère,
du calcul de l’effectif nécessaire pour une production moyenne)
à une logique de la minimalisation (où l’on calcule
l’effectif nécessaire pour satisfaire au plus près les
besoins de la production, tels que calculés à chaque
instant). En ce sens, les 35 heures se sont inscrit dans le grand
mouvement d’optimisation des organisations aux cotés du juste
à temps et d’autres techniques comparables. Ce n’est pas
allé sans résistances de la part des salariés.
Résistances qu’on exprimées quelques ouvrages (je pense
par exemple au petit livre de Jean-Michel Leterrier, Qui a volé
l’Aertété ) et plusieurs sondages et enquêtes qui
montrent qu’une minorité significative des salariés (de
25 à 30%) se plaignent d’une détérioration de
leurs conditions de travail et une augmentation du stress.
Ces résistances méritent, je crois, qu’on s’y
arrête un instant. Je vous propose de le faire en prenant les
choses sous un angle plus sociologique. Cette aventure nous a appris
beaucoup sur les évolutions de notre rapport au travail. Des
évolutions que l’on n’a pas encore vraiment exploitées
mais qui mériteraient, je crois, de l’être dans le
détail.
On le sait peu, on l’a oublié, mais, dans les années 50,
la réduction du temps de travail a été très
importante, au moins aussi importante qu’à la fin des
années 90. Elle s’est faite autrement, de manière plus
spontanée, mais elle a été d’ampleur comparable
puisque l’on est passé d’une moyenne hebdomadaire de 46/48
heures à une moyenne hebdomadaire de 41 heures.
Cette révolution silencieuse a accompagné la
montée en puissance de ce que l’on a appelé depuis la
société de la consommation. Elle a été
l’occasion d’une modification profonde de la géographie
urbaine. Les salariés qui avaient plus de temps de libre sont
allés s’installer plus loin, ils ont acheté des
appartements à la périphérie et des voitures pour
aller de leur domicile à leur lieu de travail. Ils ont
consommé leur temps libre en temps de transport avec comme
objectif l’amélioration de leur confort. Ce dont les entreprises
ont doublement profité :
- en vendant d’abord voitures et logement aux salariés ;
- en bénéficiant d’un marché du travail plus large.
Certains pensaient que ce phénomène se reproduirait avec
les 35 heures, que des salariés déménageraient,
s’installeraient à la campagne, un peu plus loin de leur lieu de
travail. Certains avaient même imaginé que l’on verrait se
développer le double logement : à la ville la semaine,
à la campagne pendant de longs week-end. Cela s’est certainement
produit dans un certain nombre de cas comme en témoignent tout
à la fois les taux d’occupation des TGV qui mettent la province
à moins de deux heures de Paris et le déplacement des
pointes de trafic sur les autoroutes. Mais le principal changement a
porté cette fois-ci sur tout autre chose, sur l’organisation des
relations entre vie professionnelle et vie privée.
La difficulté de renégocier les horaires variables a
été très tôt un indice de cette
évolution à laquelle nous n’avons pas fini de nous
adapter. S’il paraissait dans beaucoup d’entreprises assez
légitime de les supprimer en échange d’une
réduction du temps de travail, cela s’est en
général révélé impossible : les
salariés qui en bénéficiaient s’y sont presque
toujours vivement opposés et l’on a, à cette occasion,
découvert qu’ils étaient très attachés
à une formule qui leur permettait de mieux coordonner vie
privée et vie professionnelle mais aussi et surtout
d’alléger les contraintes de la vie professionnelle et de ses
emplois du temps. Le grand changement dans nos comportements est, je
crois, là : les 35 heures ont été utilisées
par beaucoup pour gagner en autonomie, en contrôle sur leur
emploi du temps, pour reconquérir la maîtrise de leur
temps.
Jusqu’à la fin des années 90, nos emplois du temps
étaient, pour l’essentiel, dominés, structurés par
les horaires du travail. Il y avait les horaires de travail, et l’on
s’organisait autour. La situation est, je crois, en train de changer
lentement : on a gagné en liberté et l’on arbitre entre
nos différents temps, on a pris la main ou on aimerait la
prendre. On négocie les dates de congé, des absences… ce
que l’on ne faisait pas hier et moins encore avant-hier où
c’était l’entreprise qui décidait, seule, des dates des
congés. On est passé, je devrais plutôt dire, on
est en train de passer ou d’essayer de passer, je prends des gants
parce que rien n’est vraiment joué, d’une logique de la
durée travaillée à une logique de la libre
organisation des temps.
Cette revendication de plus de liberté dans l’organisation de
nos temps de vie, temps de travail, temps de loisir, temps de vie
domestique est, je crois, à l’origine d’un double malentendu :
- Les entreprises, notamment les entreprises de service au grand public
et les entreprises industrielles, ont cru que la réduction du
temps de travail leur permettrait d’optimiser leurs ressources, de
planifier au plus près leurs effectifs, d’avoir les gens
présents lorsqu’ils étaient nécessaires et absents
lorsqu’ils cessaient de l’être.
- De leur coté, les politiques à l’origine de ces mesures
pensaient qu’elle permettrait de réduire la
précarité, les emplois à temps partiel et
l’intérim que les entreprises utilisaient justement pour
rapprocher les ressources de leurs besoins.
Or, les salariés étaient dans des dispositions totalement
différentes. Leur souci était ailleurs. Ils ont, d’abord,
vu dans la réduction du temps de travail une manière de
gagner plus d’autonomie. D’où des conflits, des
résistances qu’on n’avait pas vraiment anticipés et qui
ont beaucoup surpris les promoteurs de la réduction du temps de
travail.
On a pu observer d’assez près ces évolutions dans les
projets informatiques. Les 35 heures ont donné naissance au
développement de toutes une série d’outils pour mesurer
les temps mais aussi pour les planifier. Or, on a très vite
découvert que les outils de planification les plus
sophistiqués, ceux qui permettent de construire des emplois du
temps rigides, de placer les collaborateurs dans des cases se sont
heurtés aux résistances des salariés qui voulaient
bien que l’entreprise gère au plus près ses ressources,
mais ne voulaient pas se retrouver prisonniers d’un emploi du temps
imposé, contraignant. Ces résistances se sont le plus
souvent exprimées de manière discrète sans
grèves ni tracts. Les intéressés se sont
contentés de faire de l’obstruction, de manière à
rendre inefficaces, inutiles des outils, des applications qui avaient
pourtant fait leurs preuves dans d’autres domaines comme la logistique.
Depuis, ces outils ont évolué, ils se sont
allégés et ont progressivement intégré
l’idée que le salarié souhaite avoir son mot à
dire. On lui laisse de plus en plus souvent prendre l’initiative de
déclarer ses congés, quitte à ce qu’ensuite, on
cherche un compromis qui concilie tout à la fois ses attentes,
celles de ses collègues et les contraintes de l’entreprise.
Les cadres sont naturellement en pointe dans ce combat pour plus
d’autonomie dans les emplois du temps. Les accords qui les concernent
prévoient en général des jours de congé
supplémentaires et leur préoccupation est, naturellement,
de pouvoir les poser comme ils l’entendent pour pouvoir maximiser leurs
périodes de congé.
Leur durée quotidienne de travail n’a pas diminué,
certains disent même qu’elle a augmenté, ce qui
mériterait d’être vérifié, mais leur emploi
du temps a évolué. On a souvent dit que la
réduction du temps de travail avait favorisé le
développement des congés courts. C’est exact. Reste
à comprendre pourquoi. Ils auraient, après tout, choisir
de prolonger leurs congés. S’ils ne l’ont pas fait c’est, je
crois, pour trois motifs :
- cela correspond à une attente, celle de se reposer plus
souvent et moins longtemps ;
- cela permet de répondre à l’offre commerciale des
compagnies aériennes, des sociétés de tourisme, de
la SNCF qui ont construit ce produit nouveau qu’est le long week-end ;
- cela permet encore de se plier à d’autres contraintes horaires
que celles du travail, je pense notamment à celles de
l’école et des vacances scolaires.
On voit au travers de cet exemple que l’entreprise doit aujourd’hui
compter avec d’autres acteurs qui lui font concurrence dans
l’organisation du temps de travail de ses collaborateurs : l’industrie
touristique, l’Education Nationale, d’autres encore peut-être. Et
comme chacun se trouve pris dans des tissus de contraintes ou de
préférences différents, l’entreprise se trouve
engagé dans un processus d’individualisation des emplois du
temps. Processus qui s’oppose aux logiques de l’emploi du temps
collectif dans lequel nous avons été élevés
et qu’elle ne maîtrise pas encore.
Ce processus est probablement irrésistible. Il s’inscrit dans
une tendance plus générale à l’individualisation
des relations de travail et des contrats.
L’individualisation a longtemps été une revendication des
entreprises qui souhaitaient notamment casser les mécanismes
collectifs dans le domaine de la gestion des carrières et dans
celui des rémunérations. Là où les
organisations syndicales luttaient pour des augmentations collectives
et des promotions à l’ancienneté, les directions se
battaient pour individualiser, distinguer les individus, donner plus
aux plus méritants, à ceux qui faisaient le plus d
‘efforts ou qui, du moins, paraissaient en faire le plus.
Cette logique de l’individualisation s’étend aujourd’hui
à d’autres domaines. On vient de le voir avec le temps, mais on
retrouve des mécanismes voisins avec l’épargne salariale.
La plupart des programmes laissent au salarié la
possibilité de choisir entre plusieurs solutions. Les DRH ont
retenu dans ce cas une approche de type menu, mais on pourrait
très bien imaginer qu’elles procèdent de la même
manière pour les congés et qu’elles proposent à
leurs salariés le choix entre différentes formules : un
mois plein et deux week-ends prolongés ou deux fois quinze jours
plus deux week-ends prolongés… Je sais que des responsables de
formation se posent des problèmes voisins : dès lors que
les salariés ont leur mot à dire dans le choix des
formations qu’ils suivent, peut-on construire une offre avec des
« packages », un peu comme font les spécialistes du
marketing.
Leur objectif est, clairement, de simplifier une gestion que
l’individualisation complique. Dès lors que l’on individualise,
on ne peut plus se contenter de règles collectives
appliquées à tous du type : fermeture au mois
d’août et 8 jours dans l’année à l’occasion des
ponts et des fêtes chômées. Il faut entrer dans le
détail, être beaucoup plus précis :
- collecter les informations sur les salariés : leurs temps de
présence, leurs absences, leurs droits, leurs
préférences et leurs attentes ;
- collecter des informations sur les contraintes de l’entreprise, sur
ces besoins à venir, ce qui n’est pas forcément plus
facile ;
- trouver, j’allais dire calculer des solutions entre lesquelles
choisir.
Tout cela conduit à s’équiper d’outils informatiques mais
aussi à revoir l’organisation et les procédures, à
réfléchir au rôle du management de proximité
et à celui des salariés.
Leurs adversaires ont souvent reproché aux lois
Aubry d’imposer un carcan unique à des entreprises, des
situations et des contextes très différents. C’est
effectivement l’impression qu’elles donnaient. Le paradoxe est qu’il
semble bien qu’elles aboutissent à l’exact contraire, à
une individualisation des horaires et des comportement bien en ligne
avec les évolutions profondes de notre
société. Ce qui me fait penser que nous nous les sommes
appropriées et que nous avons su collectivement les adapter
à nos attentes sans vraiment nous soucier des projets de ses
promoteurs.