Je voudrais aujourd’hui rebondir sur ce que nous nous sommes dit la semaine dernière et, plus précisément, revenir sur un chiffre que je vous ai donné et qui vous a surpris, celui du nombre de Français qui pratiquent le télétravail sous l’une ou l’autre de ses formes.

Non, et pour un motif tout simple : l’employeur qui recrute un salarié n’a pas obligation d’indiquer sur le contrat de travail le lieu d’exercice des missions. On n’a donc pas de sources qui permettent de construire des statistiques adaptées. Si l’on veut avoir des informations sur les lieux de travail des salariés travaillent il faut prendre un chemin détourné et analyser les statistiques sur les transports. Mais, tout cela, c’est un peu l’ordinaire du travail des chercheurs. Je voudrais en venir à l’essentiel. Crague a examiné dans le détail cette enquête sur les transports, il a observé les chiffres de 1993, il les a comparés à ceux de 1981 et il a mis en évidence une évolution très significative de nos comportements.

Plus, beaucoup plus.

Il y a eu de tous temps, des gens qui se déplaçaient pour leur travail : les commerciaux, les cadres, les artisans qui interviennent chez les particuliers. En 1981, un actif sur six exerçait son activité sur un lieu variable au cours d’une semaine ordinaire. En 1993, à peine dix ans plus tard, un sur quatre était dans la même situation. La progression est donc très significative. Elle l’est d’autant plus que Gilles Crague montre que le changement a surtout concerné les ouvriers. Ils étaient, pour l’essentiel, sédentaires, à la fin des années 70. Ils sont devenus mobiles.

C’est exact, mais ils décrivent une tendance qui s’est probablement renforcée depuis et qui indique une évolution profonde de nos modes de travail.  

Que des ouvriers, des techniciens deviennent mobiles veut tout simplement dire que les relations entre les clients et les fournisseurs ont changé de nature, que la structure de notre économie a évolué profondément et, avec elle, la manière dont on travaille. Trois facteurs semblent avoir joué un rôle déterminant :

- il y a, d’abord, le recentrage sur leur coeur de métier qui a amené les entreprises à beaucoup sous-traiter et donc à multiplier les contacts entre leurs collaborateurs : ceux du sous-traitant se rendent cher le client pour définir les spécifications du produit dont on leur confie la fabrication et ceux du client vont chez le sous-traitant pour mettre en place la production, les processus qualité…

- le recentrage sur le coeur de métier a également amené les entreprises à externaliser de nombreuses fonctions. Pour ne prendre que des exemples banals : le restaurant d’entreprise, l’entretien ou le gardiennage étaient autrefois assurés par des salariés de l’entreprise, ils le sont aujourd’hui par des sociétés de service qui gèrent leur personnel en fonction des besoins de leurs clients, d’où des changements réguliers de sites,

- il y a, ensuite, la technologie. À mesure que les produits et matériels que l’on utilise se compliquent, on les vend de plus en plus associés à des services. Pour ne prendre qu’un exemple courant, on n’achète pas seulement un photocopieur, on achète également la maintenance qui va avec, l’intervention régulière d’un technicien. Ce qui est vrai de cet objet de bureau banal, l’est d’un très grand nombre de matériels trop complexes pour pouvoir être vendus en boite.

Mais d’autres facteurs sont sans doute entrés en ligne de compte.

Je pense à la création, dans de nombreuses entreprises, de bureaux ambulants ou temporaires, qui ne sont ouverts qu’un jour ou deux par semaine. Beaucoup de banques ou de compagnies d’assurances ont développé cette formule en province. Elles n’ouvrent leurs bureaux qu’un jour ou deux, avec du personnel ambulant, qui se déplace d’un bureau à l’autre.

Je pense, également, à la multiplication des formations, colloques, conférences, salons… de tous ces lieux où des salariés d’entreprises différentes mais exerçant le même métier se rencontrent pour discuter de leur travail, échanger des informations, éventuellement développer des normes… Ces évolutions supposent également d’aller travailler ailleurs. Mais, au delà des déplacements qu’elles impliquent, ces évolutions ont modifié  profondément la relation au travail. Les salariés qui se déplacent chez un fournisseur ou chez un client ne sont plus dans la position de celui qui reste dans l’entreprise qui les emploie.

Exactement. Ils sont plus indépendants, ils ont plus de liberté, mais ils sont dans une relation de client à fournisseur et non plus de collègues, de camarades de travail. Ils sont beaucoup plus autonomes, il n’y a pas de chef pour superviser leur travail à tous les instants, mais cela a un prix : ils sont plus responsables. Responsables vis-à-vis du client. Et si leur prestation ne convient pas, le client ne les sanctionnera pas, il se plaindra auprès de leur hiérarchie, demandera à ce qu’on leur envoie quelqu’un d’autre. Le contrôle est tout à la fois plus éloigné et plus sévère que celui de l’usine. Et pas question d’obtenir le soutien des collègues. Il est infiniment plus difficile de défendre un salarié contre un client qui peut à tout moment voter avec ses pieds que contre un supérieur hiérarchique que l’on peut sanctionner s’il se comporte de manière trop injuste.

C’est tout à fait cela. Ces nouvelles organisations du travail demandent au salarié de s’engager beaucoup plus, de se comporter en représentant de l’entreprise, d’adopter un comportement commercial même s’il est technicien. Ce qui suppose la maîtrise de compétences relationnelles inutiles dans un atelier industriel.  

Ces nouvelles organisations modifient également le travail. Le salarié en clientèle doit résoudre les problèmes qu’on lui présente à mesure qu’ils arrivent, il ne peut pas se contenter d’appliquer des procédures, il doit trouver seul ou presque des solutions et rapidement. Pas question de remettre au lendemain ce que l’on peut faire le jour même lorsque l’on a en face de soi un client qui ne veut pas attendre et ne veut pas payer un déplacement supplémentaire. Les clients que nous sommes, tant dans nos vies privées que dans nos vies professionnelles, sont bien plus exigeants que les chefs classiques. Plus exigeants, mais aussi, souvent, plus brutaux. Comme je le disais tout à l’heure, on n’hésite pas à se plaindre d’un intervenant que l’on juge médiocre alors même qu’on hésiterait à le faire pour un collaborateur.

Tout cela contribue certainement à cette montée du stress professionnel que l’on observe. Ces milieux de travail sont plus exigeants que les milieux traditionnels. Ils le sont d’autant plus qu’ils demandent aux salariés des capacités d’adaptation moins utiles dans les milieux traditionnels : il faut se plier aux règles des organisations dans lesquelles on se rend : horaires qui ne sont pas ceux de l’entreprise dans laquelle on travaille, manières de faire, de communiquer, d’échanger… impossible de se reposer sur des routines, il faut apprendre les manières, les “bonnes manières” de ceux qui vous reçoivent, que l’on ne connaît pas ou que l’on connaît mal. Et ce n’est pas toujours évident.

Cela peut être d’autant plus difficile qu’on est plus isolé. Et c’est l’un des autres enseignements de l’étude de Gilles Crague. En 1981, un salarié sur deux qui se déplaçait régulièrement avait un lieu de travail fixe. Ils  n’étaient plus qu’un sur dix en 1993.

Exactement.

Cela veut effectivement dire que ce que les sociologues appellent le collectif de travail a quasiment disparu pour ces salariés ou, plutôt, a changé de nature. Ce n’est plus un collectif de collègues, mais un collectif de partenaires. Ce qui veut, en pratique, dire qu’il leur est beaucoup plus difficile de s’associer pour résister à la pression patronale.

Le syndicalisme est malade de bien des choses, mais ces évolutions ont certainement contribué à son recul.

La lutte syndicale se construit au quotidien sur les solidarités face au petit chef, celui qui exerce la discipline patronale, qui fait respecter les règles et sanctionne. Or, dans ces nouvelles configurations, le petit chef est remplacé par un représentant du client qui peut, d’ailleurs, être d’un niveau hiérarchique très différent. Les structures hiérarchiques sont complètement brouillées. Le patron d’une grosse entreprise de sous-traitance doit négocier avec des techniciens de son client qui peuvent être tout en bas de la hiérarchie ou, si vous préférez, des gens tout en bas de la hiérarchie sont amenés à négocier avec des gens tout en haut de la hiérarchie d’une autre entreprise. Ce qui n’arrive jamais dans les structures classiques.

La technologie a certainement aidé au développement de ce travail nomade, mais elle n’en est pas l’origine. Et à trop se focaliser sur les technologies, comme font beaucoup d’observateurs, on risque de ne pas mesurer les conséquences de ces évolutions sur les carrières de ces salariés. Ils ne sont plus jugés par leur hiérarchie, mais par les clients. Ils ne sont moins en contact avec l’entreprise, sa politique interne. Il leur est plus difficile d’y faire carrière, de se bagarrer pour obtenir le poste de celui dont la rumeur, la fameuse radio-moquette, dit qu’il va partir, être nommé ailleurs, licencié…

Mais, a contrario, ils ont plus de chance de rencontrer des problèmes variés et donc d’améliorer leurs compétences, leur savoir-faire. Des compétences et des savoir-faire qu’ils pourront peut-être plus facilement vendre ailleurs.

Pas forcément. Cela modifie certainement la structure des rémunérations et la nature des discussions sur les salaires. Il est plus difficile pour des salariés nomades, qui vont de chantier en chantier, de s’organiser pour obtenir des augmentations collectives. Mais cet engagement de tous les instants qu’on leur demande a un prix. Et les entreprises qui le savent sont souvent amenées à introduire dans la rémunération de  ces salariés une part variable calculée d’après le chiffre d’affaires réalisé chez les clients chez lesquels ils interviennent, leur degré de satisfaction… Le salaire n’est donc pas forcément plus faible, il est plus individualisé, plus dépendant des résultats obtenus. Ce qui peut, éventuellement, contribuer à cette montée du stress dont nous parlions tout à l’heure.

Tout à fait. On s’en sépare plus facilement parce qu’on les connaît moins et qu’ils sont moins bien défendus, mais aussi parce qu’il est plus facile de mesurer leur utilité.

Lorsque la production d’une usine diminue, il faut un certain temps avant que l’on prenne la décision de réduire les effectifs. Lorsqu’un chantier disparaît, l’employeur se retrouve immédiatement avec, sur les bras, si je puis m’exprimer ainsi, les salariés qu’il y avait envoyés. Il savait ce qu’ils lui rapportaient, il sait ce qu’ils lui coûtent lorsqu’ils restent dans ses bureaux sans travail. S’il peut les envoyer rapidement sur une autre mission, il n’y a pas de problème. Si ce n’est pas le cas, il peut être amené à s’en séparer plus rapidement qu’il n’aurait fait dans d’autres cas.

C’est la relation au travail qui a changé. On est passé d’un contrat aux termes duquel le salarié échangeait une certaine protection contre les aléas de la vie économique contre le respect de la discipline de l’atelier, à un contrat dans lequel il échange une certaine garantie de revenus contre un engagement au service de l’entreprise. Cela s’est fait discrètement mais tous les acteurs savent bien de quoi il retourne.

Ce changement crée probablement plus de stress, il dénoue les relations qui pouvaient exister entre le salarié et le collectif de travail, entre le salarié et son entreprise. Mais ce n’est pas, non plus, forcément pour le pire. Les salariés peuvent apprécier l’autonomie et la responsabilité, ils peuvent aimer avoir des relations de travail moins soumises au contrôle direct de la hiérarchie. J’ajouterai qu’il y a dans tout cela un aspect positif qu’on ne doit pas ignorer en ces temps de mondialisation. Tous les mécanismes que je viens de décrire supposent des entreprises installées plutôt à proximité. Il est plus facile d’envoyer des ingénieurs vérifier régulièrement la qualité d’une production à quelques heures de TGV qu’à quelques heures d’avion. On observe d’ailleurs, et je terminerai là dessus, que chaque fois qu’une entreprise qui avait délocalisé une partie de ses activités à l’étranger la rapatrie, c’est pour ce motif.

 

 

 

 

 

 

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