Chronique du  17/03/09

Quelle entreprise demain?

 

Vous voulez nous parler ce matin des entreprises, de ce qu’elles vont devenir, de leur image…

C’est une remarque de Laurence Parisot, la Présidente du Medef qui m’a incité à faire cette chronique. Elle disait en substance : “La première chose qu'il faut faire c'est préserver les entreprises parce que c’est grâce à elle que l’on sortira de la crise.” Déclaration à laquelle ont fait écho il y a quelques jours les propos de François Fillon contre le dénigrement des entreprises.

Et pourtant, il y a de quoi critiquer…

Bien sûr. L’image des entreprises dans l’opinion s’est d’ailleurs formidablement dégradée ces derniers mois. Et pas seulement en France, un peu partout dans le monde comme le montre la dernière enquête d’Edelman, une société de relations publiques britannique qui interroge chaque année plusieurs milliers de personnes. Ses derniers résultats sont très significatifs : ils montrent un recul massif de la confiance dans les entreprises.  67% des Français, 77% des Américains ont aujourd’hui moins confiance dans les entreprises que l’année dernière.

Ce n’est pas très surprenant avec tout ce qui s’est passé…

Non. Et c’est, d’ailleurs dans les pays les plus durement touchés par la crise que cette perte de confiance est le plus fort. Le recul est particulièrement net en Irlande (83%), mais aussi au Japon (79%). Les pays émergents ne sont pas épargnés. La Chine (56%) comme l’Inde (49%) connaissent également ce recul de la confiance dans les entreprises.

C’est donc un phénomène mondial. 

Ce sentiment qu’on ne peut plus attendre grand chose des entreprises est particulièrement sensible dans les pays développés. Le niveau de confiance des Américains dans leur entreprise a rejoint celui, traditionnellement beaucoup plus faible, des Européens. Seuls les pays émergents continuent de faire confiance à leurs entreprises.

C’est peut-être que ces pays sont sortis récemment de la pauvreté et qu’ils en créditent les entreprises?

C’est certainement une explication.

J’imagine que ce recul de la confiance dans les entreprises se traduit par un renforcement de la confiance dans les Etats.

Pas forcément. Dans beaucoup de pays, et notamment en France, les difficultés des entreprises ne se traduisent pas par un regain de confiance dans l’Etat. Je ne crois pas que nous ayons beaucoup plus confiance dans notre gouvernement que dans les entreprises pour nous sortir de la crise. Ce qui n’est d’ailleurs pas une bonne nouvelle. Si l’on n’a plus confiance en personne, on n’investit plus, on n’achète plus… 

La perte de confiance est sans doute plus forte pour certaines entreprises que pour d’autres…

L’étude que je cite donne là-dessus des indications intéressantes. On s’aperçoit, d’abord, que les entreprises qui ont conservé le plus haut degré de confiance sont basées dans trois pays : le Canada, la Suède et l’Allemagne, soit trois pays qui ont des systèmes basés sur la recherche du consensus social. Ce n’est sans doute pas un hasard. Les entreprises de ces pays se comportent, du fait même de cette recherche de consensus, en bon citoyens, tentent du moins de le faire. À l’inverse, la confiance est la plus faible pour les entreprises basées dans des pays dans lesquels les dirigeants se comportent en cow-boys ou une tradition de pillage de l’argent public.

La Russie?

La Russie, la Chine, la Pologne… Tout se passe un peu comme si la morale se vengeait. Les entreprises basées dans des pays qui leur imposent des comportements à peu près éthiques protègent mieux leur réputation que celles installées là on autorise tout et n’importe quoi. De la même manière, le secteur financier est plus touché que d’autres par cette perte de confiance, mais le phénomène est général. 

Ce qui se comprend bien. L’affaire Continental, les licenciements de Total ne donnent pas confiance…

Les deux cas sont différents. Continental ferme une usine et met au chômage 1200 personnes avec des conséquences considérables pour toute la région de Compiégne. Total supprime des postes mais ne met personne au chômage.

Il faut dire que ce sont des industries dans des situations différentes. Total continue de gagner beaucoup d’argent, Continental est très engagé dans l’industrie du pneu qui souffre actuellement.

L’industrie automobile souffre effectivement beaucoup, mais la décision de fermer Clairoix se situe dans un contexte plus complexe. Continental a racheté l’année dernière les activités automobiles de Siemens et s’est beaucoup endetté pour cela. Sa dette dépasse aujourd’hui les 10 milliards d’€. Et dans la foulée, il a été repris par un groupe allemand spécialisé dans la fabrication de roulements à billes qui a emprunté 16 milliards pour le racheter. La dégringolade du marché du pneu n’est donc pas la seule explication. Les ouvriers de Clairoix, ceux de Hanovre, une des usines de Continental va y perdre 800 emplois, vont aussi payer les erreurs de stratégie de sa direction. Ce qui ajoute à la colère.

La crise n’explique donc pas seule cette perte de confiance…

Cette crise agit comme un révélateur. Elle met en évidence les faiblesses du management, ses erreurs stratégiques, comme dans le cas de Continental, ses comportements de prédateur, comme dans toutes ces affaires de bonus, de salaires extravagants, mais aussi ses mensonges.

Cette promesse de maintenir l’usine en activité en échange du passage aux 40 heures…

Exactement. Et l’on voit bien là une des faiblesses du management contemporain qui, d’un coté, demande aux salariés de s’engager toujours plus, et qui, de l’autre, les traite comme une ressource, comme un moyen. C’est une contradiction profonde. Vous vous souvenez sans doute de la maxime de Kant : “Agis de façon telle que tu traites l'humanité, aussi bien dans ta personne que dans tout autre, toujours en même temps comme fin, et jamais simplement comme moyen.” Le management moderne fait exactement le contraire. Il passe son temps à faire croire aux salariés qu’il les traite comme une fin, alors qu’en réalité, il les traite toujours comme un moyen.

C’est tout simplement de l’hypocrisie…

C’est bien plus que cela. C’est inscrit au coeur même des dispositifs de management modernes qui demandent des salariés motivés, engagés, qui prennent des initiatives, qui se comportent de manière autonome. Toutes choses qui supposent que les salariés soient traités comme une fin, pour eux-mêmes. Et ce management qui demande tout cela de ses salariés, les traite comme une ressource au même titre que n’importe quelle fourniture. La découverte de cette aporie est au coeur de la déception des salariés, de leur formidable colère. Écoutez-les, que disent-ils? “J’ai donné ma vie, toute mon énergie à cette entreprise, et elle me jette comme un vieux torchon lorsqu’elle n’a plus besoin de moi.”

Mais quel impact cette perte de confiance peut-elle avoir sur les entreprises, sur leur vie?

Ce sont les capacités, les compétences, la sincérité du management qui sont remises en cause. Dans des entreprises comme Continental, mais ailleurs aussi : pourquoi nos dirigeants seraient-ils différents des autres? C’est le regard que les salariés portent sur leur hiérarchie, sur les missions qu’on leur confie qui est en train changer. Le scepticisme gagne toutes les couches, les employés, les ouvriers, mais aussi les cadres dont l’engagement est le plus important. Les entreprises vont devoir renouer ce lien qui s’est défait, réinventer de nouvelles manières de convaincre les salariés, de les motiver. 

Ce divorce d’avec l’opinion devrait également favoriser un contrôle plus strict des entreprises, des rémunérations de leurs dirigeants, en un mot, une plus grande intervention des pouvoirs publics dans leur gouvernance. Les propos de Nicolas Sarkozy sur les trois tiers, l’idée d’un partage des bénéfices entre l’entreprise, ses actionnaires et ses salariés sont de ce point de vue significatifs.

Vous y croyez?

Personne n’y croit, personne n’y a jamais cru, mais qu’un homme de droite, élu sur un programme libéral tienne des propos de ce type veut tout simplement dire que les politiques se sentent en droit d’intervenir dans les affaires des entreprises et de dire à leurs dirigeants ce qu’ils doivent faire. Ce n’était pas le cas il y a quelques années.

Cette devrait également favoriser le protectionnisme qui serait une catastrophe pour ces mêmes entreprises. Les tentations protectionnistes sont déjà sensibles en Grande-Bretagne, aux Etats-Unis, on les devine dans les discours de Nicolas Sarkozy, elles vont se développer.

Mais au delà du scepticisme des salariés et du retour de l’Etat, cette crise devrait conduire à une profonde transformation du modèle économique des grandes entreprises. C’est ce qui s’était passé dans les années 40 et 50 aux Etats-Unis…

A la fin de la grande dépression?

Oui, puisque vous savez que l’activité économique n’a vraiment repris aux Etats-Unis qu’en 1942, lorsque ceux-ci sont entrés en guerre et que le pouvoir fédéral a investi massivement dans l’industrie de l’armement. Ce qui a donné naissance à ce que l’on a alors appelé le complexe militaro-industriel et à ces conglomérats extrêmement puissants qui réunissaient sous un même toit des entreprises aux métiers très différents : l’armement, d’un coté, mais aussi des activités civiles, comme la téléphonie, l’informatique, la communication, la télévision, toutes activités dans lesquelles était présente une société comme ITT. 

Et vous pensez à quelque chose de similaire? 

Ces grands conglomérats industriels sont passés de mode dans les années 70, au moment de la première crise pétrolière. Mais cette crise va donner aux entreprises les plus solides financièrement la possibilité de se renforcer. Nous parlions à l’instant de Continental. On a dit que Michelin était à l’affût, qu’il pourrait racheter son activité pneumatique. Cette crise pourrait donc conduire à un renforcement des entreprises les plus puissantes.

À une concentration plus forte de l’activité…

C’est une possibilité. C’est d’ailleurs ce qui s’était produit lors de la grande crise de 1929. Mais cette crise pourrait également conduire à une modification assez profonde de la structure interne de ces grands groupes, à un recentrage sur leurs activités industrielles et à une redéfinition de leurs activités financières.

Qu’est-ce qui vous fait dire cela?

Je vous disais à l’instant que les grands conglomérats sont passés de mode dans les années 70. Cela venait d’une modification assez profonde de la structure capitalistique de ces groupes, de la montée en puissance des fonds de pension dans leur capital. Les investisseurs institutionnels sont depuis toujours présents dans le capital des grandes entreprises, mais ils ont, dans les années 70/80, changé de stratégie, ils ont concentré leurs avoirs sur un plus petit nombre de sociétés, ce qui a eu pour conséquence de les impliquer beaucoup plus dans la gestion des entreprises dans lesquelles ils investissaient. Ils ont imposé aux dirigeants des grands groupes des politiques qui leur assurent une plus grande rentabilité. Ce qui a souvent signifié le démantèlement des conglomérats des années 60 et la création d’entités centrées sur un nombre limité de métiers mais avec une couverture géographique plus large. Si on veut être leader sur un produit ou une technologie, il faut être présent sur plusieurs marchés, on ne peut pas se contenter d’être national…

Tout cela pour être plus rentable…

Le souci de la rentabilité n’était pas nouveau, ce qui l’est c’est le pouvoir d’influence sur les dirigeants. Plus un actionnaire a de parts dans une société plus il lui est difficile d’en sortir, plus il a d’intérêt à être entendu par ses dirigeants. C’est ce qui s’est produit et a conduit au développement d’entreprises concentrées sur un nombre limité de métiers, qui mènent des politiques de créneau et recherchent des positions monopolistiques.

Tout cela a signifié des retours plus importants pour les actionnaires, d’où la montée du cours des bourses, mais aussi, du fait de la globalisation, la multiplication des opérations financières et monétaires au sein même de groupes, ce qui les a amenés à créer de vraies structures financières. Les grands groupes industriels sont devenus des groupes financiers ou, plutôt, la frontière entre l’industrie et finance s’est effacée.

C’est ce que l’on appelle la financiarisation de l’économie?

C’en est l’un des aspects. Le développement de ces activités financières s’est faite selon deux axes :

- le développement de compétences dans le domaine de la gestion des changes, du crédit qui leur a permis d’intervenir directement sur les marchés financiers sans passer par les banques,

- et le développement, dans plusieurs groupes, d’une activité de banque de crédit. Les industriels de l’automobile, Peugoet, Renault, General Motors… ont des filiales spécialisées dans le crédit. Même chose pour les groupes de distribution. Tous ou presque ont créé des établissements de crédit dédiés au financement des achats de leurs clientèles : Cofinoga (Galeries Lafayette), Cofidis (Trois Suisses), Finaref (Printemps)…

Et c’est un problème?

Cela en devient un lorsque ces activités financières prennent une place si importante dans les résultats de l’entreprise que leurs difficultés peuvent mettre en péril des activités industrielles qui se portent bien. C’est ce qui pourrait se produire chez General Electric. Vous savez que ce groupe très important est actuellement dans la tourmente. Or ses difficultés viennent des craintes soulevées par sa filiale financière, GEC qui assure aujourd’hui 35% de son chiffre d’affaires. Cette entreprise industrielle risque d’être emportée dans la tourmente par les éventuelles difficultés de son activité financière.

Mais indépendamment de cela, cette montée en puissance de la finance dans les groupes industriels présente un risque dés lors qu’il peut aveugler le management.

Et comment?

Cela peut se faire de plusieurs manières. De bons résultats de ces filiales financières peuvent, d’abord, cacher les difficultés des activités industrielles. Si vous regardez les résultats de Peugeot PSA, vous découvrez que l’essentiel de ses bénéfices ont été réalisés l’année dernière par sa filiale financière, Credipar. Par ailleurs et de manière peut-être plus insidieuse, l’efficacité de ces filiales financières peut masquer une dégradation de la compétitivité de l’entreprise.

Là encore, comment?

Lorsque l’on achète un produit un peu cher, une voiture… on achète autant le crédit qui va avec que le produit. On passera sur les faiblesses du produit si le crédit est avantageux, bien construit. Et on enverra aux entreprises de mauvais signaux. C’est ce qui est arrivé à l’industrie automobile américaine qui a continué de vendre des 4x4, des voitures complètement inadaptées grâce aux conditions de crédit qu’elle faisait à ses acheteurs.

Et vous croyez que la crise pourrait modifier cela?

Ce ne sont, bien sûr, que des hypothèses. Mais la crise pourrait avoir trois conséquences majeures pour les entreprises :

Elle pourrait, d’abord, favoriser le retour du politique dans leurs affaires,

Elle pourrait, ensuite, conduire à une révision des méthodes de management modernes qui montrent leurs limites : on ne peut demander à des salariés que l’on traite comme une simple ressource de s’engager pleinement dans leur travail, 

Elle pourrait, enfin, amener à remettre en cause cette confusion qui s’est progressivement instaurée dans les grands groupes entre activités financières et activités industrielles.

 Pas plus que d’autres, les entreprises ne sortiront indemnes de cette crise.

Note de lecture

Comme chaque semaine, vous souhaitez nous faire part d’une de vos lectures…

Oui, et j’aimerais cette semaine vous recommander la lecture d’un livre qui vient tout juste de sortir chez Flammarion, Les réformes ratées du Président Sarkozy, qui est tout à fait passionnant.

C’est un titre de pamphlet.

Oui, mais c’est un livre d’économistes. De deux économistes réputés, bien connus, Pierre Cahuc et André Zylberberg, deux bons spécialistes des questions sociales. Le livre ne traite d’ailleurs que de cela, des questions économiques et sociales, mais il le fait avec beaucoup de précision. C’est une critique impitoyable des méthodes mises en oeuvre par Nicolas Sarkozy, critique d’autant plus impitoyable que ses auteurs partagent, sur de nombreux points, le projet de Nicolas Sarkozy, mais ils montrent comment la méthode qu’il a retenue a conduit au contraire de ce qu’il souhaitait.

Une méthode basée sur la multiplication des réformes…

Ce qu’ils appellent l’étouffement suivi, disent-ils et il est difficile de ne pas être d’accord avec eux, de la conciliation. D’un coté, on lance des réformes très nombreuses et, de l’autre, quand les groupes de pression s’animent on fait des concessions. Mais comme ces groupes de pression, syndicats, distributeurs, taxis, élus locaux… ont compris que le gouvernement ne pouvait pas donner l’impression de céder, ils  négocient des compromis qui vident la réforme de son contenu, qui vont, dans certains cas même, à aggraver la situation que la réforme prétendait améliorer.

Ce texte est intéressant parce que très détaillé, très pointu. Il traite de plusieurs sujets, les retraites du secteur public, la grande distribution, la défiscalisation des heures supplémentaires, le RSA, la représentativité des syndicats et il démonte à chaque fois, avec beaucoup de subtilité, ces mécanismes qui produisent cette illusion de réformes. Ils montrent comment la réforme des retraites du secteur public coûtera en réalité beaucoup plus cher à la collectivité, comment la défiscalisation des heures supplémentaires ne va pas créer plus de pouvoir d’achat. Ils dénoncent, d’ailleurs, avec une pointe d’humour les acrobaties statistiques : comment les heures supplémentaires peuvent-elles augmenter en période de récession, de recul de l’activité?

C’est donc un livre très sévère. Mais disent-ils ce que Nicolas Sarkozy aurait du faire?

Oui, et c’est une autre partie intéressante de leur ouvrage. Ils expliquent, en s’appuyant sur de nombreuses études d’économistes, qu’une réforme ne peut fonctionner que si les institutions s’y prêtent. En l’espèce, ils pensent aux syndicats et au Parlement qui sont, à leurs yeux, les acteurs majeurs. Aucune réforme n’a de chance d’aboutir si ne sont pas d’abord menées des réformes approfondies de ces deux institutions. Et là, ils proposent des choses assez classiques :

la fin du cumul des mandats qui permettrait à des députés moins nombreux de mieux connaître les dossiers, d’être plus présents à l’Assemblée, d’être plus attentifs à l’intérêt général,

La réforme des syndicats dont les revenus devraient venir exclusivement des cotisations des membres, ce qui les en rapprocherait et éviterait qu’ils ne soient dominés par des permanents issus du service public qui ne connaissent pas forcément les attentes et les contraintes des entreprises du secteur privé.

 

 

 

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