Oui, c’est aussi un de ces jeunes économistes, il a une trentaine d’années, qui additionnent les titres. Il est polytechnicien, il a fait une thèse au Delta, qui est un laboratoire mixte Ecole Normale Supérieure/Polytechnique qui forme le gratin de la jeune économie française. Il enseigne à New-York où il a accumulé les récompenses…

Elles ont en tout cas toutes les marques de l’excellence académique, et c’est d’autant plus à souligner qu’elles vont à l’encontre du discours ambiant, notamment celui du Medef. Vous savez que pour le Medef il y a deux solutions pour réduire le chômage : baisser les cotisations sociales, ce qui revient à baisser le coût du travail, casser le code du travail, supprimer les obstacles au licenciement et abandonner les 35 heures et, au delà, tout ce qui limite le droit de l’employeur à organiser comme il l’entend le temps de travail de ses salariés.

Que ce ne soit pas la solution on le sait depuis longtemps. Depuis 15 ans tous les gouvernements successifs ont réduit les cotisations sociales sur les emplois les moins qualifiés or le chômage des jeunes peu qualifiés n’a pas diminué. C’est donc bien que ce n’est pas la solution. Quant aux 35 heures, je ne suis pas sûr que grand monde prenne au sérieux les déclarations qui disent qu’elles sont un obstacle à l’embauche ou mieux encore qui nous promettent des recrutements massifs après leur disparition.

Mais il ne perd pas de temps à dégonfler ces baudruches, il établit, et c’est beaucoup plus intéressant, une corrélation entre chômage et qualité du dialogue social.

C’est le coeur de sa thèse. Une thèse qu’il ne se contente pas d’affirmer, qu’il démontre en analysant toute une batterie de données statistiques issues pour une part de sondages nationaux et internationaux. Il commence par analyser la relation entre la satisfaction des salariés et la qualité de la coopération entre managers et employés et montre que  la corrélation entre l’une et l’autre est très nette. Les pays dans lesquels la coopération est forte, comme l’Autriche ou le Danemark sont aussi ceux dans lesquels les salariés sont le plus satisfaits. À l’inverse, ceux dans lesquels cette coopération est faible, comme la France, sont aussi ceux dans lesquels les salariés sont le moins satisfaits…

Non. Mais cela explique, par exemple, le succès des préretraites. Et on a là un début d’explication du faible taux d’activité des seniors. Dès qu’ils en ont la possibilité, ils quittent l’entreprise parce qu’ils n’y sont pas heureux. Mais ce qui est vrai des salariés l’est également des patrons. Lorsque la coopération avec les salariés est mauvaise, ils hésitent à recruter, ils tardent, ils ne le font qu’au dernier moment. Et, de fait, on retrouve une corrélation extrêmement forte entre taux d’emploi et qualité de la relation sociale, ce que Philippon mesure en comparant, sur plusieurs pays, la coopération employés/managers et le taux d’emploi.  

C’est bien cela…

Si le chômage massif était à l’origine de ce dialogue de mauvaise qualité, on l’observerait dans des pays qui ont connu dans le passé un taux de chômage élevé. Or ce n’est pas le cas partout. Il y a des pays, comme l’Irlande ou la Grande-Bretagne, qui ont connu dans le passé un taux de chômage élevé et qui ont aujourd’hui un dialogue social de qualité…

Deux mécanismes sont, je crois, en jeu que je suggérais à l’instant : d’un coté, les salariés fuient dés que possible les entreprises, de l’autre, les employeurs ne recrutent qu’au tout dernier moment.

Tout à fait. J’en ai plusieurs fois l’expérience. Au tout début de ma carrière, j’avais comme client une grande compagnie pétrolière qui avait lancé un programme de pré-retraite. Ses dirigeants s’attendaient à voir partir une cinquantaine de personnes et plus de 400 ont profité du programme. Le DRH était tellement surpris qu’il m’a demandé de faire une enquête auprès de ces cadres qui avaient choisi de partir. Tous m’ont dit qu’ils partaient parce qu’ils n’en pouvaient plus de la relation hiérarchique. Ils ne supportaient plus de devoir rendre des comptes pour tout et rien. Ce qui renvoie évidemment à la qualité des relations au sein de l’entreprise.

J’ai, par ailleurs, mille fois observé que le principal obstacle au recrutement n’est pas comme on le dit le coût du travail ou la crainte de ne pouvoir se séparer d’un salarié mais la difficulté de la gestion des hommes. On évite de recruter par crainte des conflits. Dans les petites entreprises, on voit les patrons s’épuiser de travail pour ne pas avoir à gérer des collaborateurs.

C’est, bien sûr, la question que se pose Thierry Phillippon, ce qui l’amène à une réflexion historique assez rare chez les économistes. Le titre de son livre, Le capitalisme d’héritiers, donne sa réponse : nous souffrons du poids dans notre économie des héritiers, des entreprises familiales et, surtout, de celles dont le management est lui-même familial. Sa thèse est, au fond, que les entreprises dirigées par des héritiers sont moins efficaces et moins performantes que celles dirigées par des professionnels. Elles sont moins efficaces tout simplement parce que le management n’a pas été choisi pour ses compétences mais pour ses liens avec le patron.

Oui, et c’est là bien sûr que sa démarche, sa méthode sont intéressantes. Il ne se contente pas d’avancer des idées séduisantes, il tente de les contrôler, ce qui n’est d’ailleurs pas toujours évident.  Il commence par montrer qu’il y a une corrélation entre la coopération des managers et des employés et le type de l’actionnariat. Cette coopération est plus faible dans les entreprises dans lesquelles l’actionnariat familial joue un rôle plus important.

Oh! C’est très net. 70% des entreprises françaises sont contrôlées par un actionnariat familial et 55% sont dirigées par le fondateur ou par un membre de sa famille. Ce qui est bien supérieur à ce que l’on observe dans les autres pays industrialisés. Le seul pays dans lequel l’actionnariat familial joue un rôle plus important est la Grèce.

Il relie, par ailleurs, ce poids des héritiers dans la direction des entreprises aux retards, souvent soulignés, des entreprises françaises en matière de gestion des ressources humaines. Retard lié au manque de professionnalisme des dirigeants choisis non pas pour leurs compétences mais pour leurs appartenance à la famille propriétaire.

Et il relie, enfin, cela à la satisfaction des salariés au travail.

Il fait un détour par une chose que connaissent bien les spécialistes du management : la délégation de pouvoir, de responsabilité. Dans les entreprises familiales, il y a moins de délégation de pouvoir que dans les autres entreprises. Or, la satisfaction des salariés est directement corrélée à cette délégation de pouvoir. Et l’on comprend bien pourquoi : qui dit délégation de pouvoir dit autonomie, capacité de prendre des décisions sans devoir toujours en référer à un supérieur hiérarchique. Et c’est, évidemment, une composante de la satisfaction au travail. Ce que les cadres qui avaient pris leur préretraite dans cette grande compagnie pétrolière dont je parlais tout à l’heure reprochaient à leur direction, c’était justement ce manque d’autonomie, de confiance, de délégation…

Thomas Philippon cite effectivement des études qui tentent d’évaluer cet écart et qui donnent des résultats assez impressionnant. L’écart serait d’au moins 20%. Les entreprises familiales seraient d’au moins 20% moins efficaces que les autres…

Peut-être même beaucoup plus puisque ce sont les entreprises les plus profitables qui sont confiées aux héritiers. Celles qui vont mal sont plutôt vendues. Du moins est-ce ce qui ressort de calculs assez sophistiqués que décrit Philippon dans son texte. Et il estime que l’écart de performances entre les entreprises dirigées par des professionnels et celles dirigées par des héritiers est non pas de 20%, mais probablement, dit-il, du double.

Effectivement, et Thomas Philippon consacre tout un chapitre à cette question à laquelle il apporte une réponse très fine, très subtile, qu’il emprunte, d’ailleurs, à la théorie de l’évolution. Les entreprises familiales sont moins efficaces sur le plan économique, mais elles s’en tirent mieux là où les relations sociales sont très dégradées que les entreprises cotées.

C’est une chose que l’on connaît bien. On sait, par exemple, que les entreprises familiales tardent à licencier lorsque la situation va mal, elles se méfient des investissements trop audacieux, des fusions et acquisitions… toutes choses qui les font passer pour plus sociales que les entreprises cotées et leur permet donc de mieux résister dans un milieu très conflictuel. Ce qui est paradoxal puisque ce sont elles qui développent les pratiques qui entretiennent ce mauvais climat social, mais c’est un phénomène que l’on observe souvent dans la théorie de l’évolution. Ceux qui résistent le mieux dans un environnement difficile ne sont pas ceux qui ont le plus de capacité de croissance.

C’est exactement cela, un cercle vicieux qui se renforce continuellement. Lorsque l’on prend des mesures pour protéger les entreprises familiales menacées de rachat par des entreprises étrangères, on le renforce, tout comme on le renforce lorsque l’on prend des mesures pour faciliter la transmission d’entreprises. Les projets de réduction des droits de succession de Nicolas Sarkozy iraient dans la même direction. En facilitant les reprises par les héritiers ils ne pourraient qu’aggraver notre situation.

C’est, bien sûr, le plus difficile et c’est là-dessus que le livre de Thomas Philippon est le plus faible. Il ne donne que peu d’éléments pour s’en sortir. Mais l’important est ailleurs. Il est dans le fait qu’il mette en évidence le rôle du dialogue social dont on parle beaucoup mais rarement avec des arguments économiques aussi forts dans les politiques de l’emploi.

C’est une thèse qui a le grand mérite de nous sortir des argumentaires classiques sur le coût du travail ou les contraintes réglementaires. Je ne suis pas sûr, cependant, qu’il suffise d’améliorer le dialogue social pour régler tous les problèmes. Il me semble que l’on devrait lorsque l’on parle de ces questions beaucoup plus régler du coté de la structure de l’économie française et des obstacles à la croissance que représentent l’extrême spécialisation de beaucoup de PME qui travaillent en sous-traitants de grands groupes sur des niches tellement étroites qu’il leur est difficile de se développer tout simplement parce que leur marché est trop étroit… Il faut aussi compter avec les mécanismes de financement. Les PME font le plus souvent appel aux banques qui ne les poussent pas à se développer, au contraire des marchés financiers, qui se préoccupent simplement du remboursement de leurs prêts. Et puis, et là je crois que Thomas Philippon a raison, il faut souligne le rôle néfaste des entreprises familiales. Pour les motifs qu’il a donnés, mais aussi parce qu’elles amènent les dirigeants en fin de carrière à se préoccuper beaucoup plus du financement de leur fin de vie et de l’organisation de leur succession que de la croissance de l’entreprise. Mais ce sont des sujets que nous aurons l’occasion d’aborder dans d’autres chroniques.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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