Bernard Girard
Chronique du 24/11/09
L’impuissance du management
Vous voulez ce matin nous parler du management et de ses difficultés
Oui, parce que toute une série de signes me fait penser que le management de nos grandes entreprises est entré en crise…
Vous pensez aux suicides sur le lieu de travail dont nous avons, je crois, déjà parlé?
Ces suicides sont l’un des aspects de cette crise, le plus frappant, le plus dramatique, mais pas le seul. On découvre aujourd’hui, dans plusieurs grandes entreprises, que les salariés se désengagent massivement. Les mécanismes classiques d’incitation des salariés, les primes, les bonus, le salaires selon la performance ne fonctionnent plus, les salariés s’en moquent, cela ne les incite plus à faire des efforts.
Quand vous dites désengagement, vous voulez dire démotivation…
Pas tout à fait. Les salariés continuent de faire leur travail correctement, mais ils le font sans enthousiasme, ils ne s’investissent plus autant…
Mais vous croyez qu’ils s’investissaient, qu’ils s’engageaient plus hier…
Tous non, bien sûr. Mais plus rares sont aujourd’hui ceux qui donnent ce petit plus qui fait la différence, ceux qui, pour ne prendre que cet exemple, restent dix minutes de plus le soir pour terminer un travail.
Vous ne croyez pas que c’est un effet de perspective : hier était toujours mieux qu’aujourd’hui…
C’est ce qui ressort tant de ce que disent beaucoup de responsables d’entreprises que des enquêtes. Je pense à celle de l’Observatoire du travail qui montre que le nombre de salariés désengagés a fortement augmenté en quelques années.
Comment l’interpréter?
On peut rechercher une explication du coté des salariés, du style “ils sont gâtés”, “ils ont perdu le sens de l’effort”… Il me semple plus pertinent de rechercher cette explication du coté du management et de ses méthodes qui ont beaucoup changé ces vingt dernières années.
On incrimine soulent le manque de reconnaissance…
Je sais, et c’est une piste intéressante qui a été suivie dans la lignée des travaux d’Axel Honneth, un philosophe allemand qui a beaucoup écrit sur le mépris, mais je voudrais aujourd’hui vous proposer d’explorer cette question à partir d’un modèle développé par deux psychologues canadiens, John Meyer et Natalie Allen (Commitment in the workplace, theory, research and application, 1997) qui se sont interrogés sur l’engagement des bénévoles, des gens qui travaillent dans des associations à but non lucratif. Ils se sont demandés si l’on pouvait retrouver ce type d’engagement dans les entreprises privées et ont développé un modèle qui distingue :
- Un engagement affectif qui désigne une identification et un attachement émotionnel à l’entreprise.
- Un engagement par défaut qu’ils appellent engagement de continuation : les salariés restent attachés à l’entreprise parce que cela leur coûterait trop cher de la quitter : problèmes de chômage, de recherche d’emploi…
- Et ce qu’ils appellent un engagement normatif : les salariés se sentent une obligation morale à l’égard de l’entreprise parce qu’ils se sont engagés et qu’ils ne veulent pas se dédire ou parce qu’ils se sentent redevables.
Ils ne parlent pas de motivation?
Leur modèle le néglige. Mais nous avons vu la semaine dernière que les politiques salariales mises en place ces dernières années avaient eu pour effet d’affaiblir ces motivations internes qui nous poussent à faire notre travail au mieux, à réussir ce que nous avons entrepris parce que nous y prenons plaisir (voir cette Note de lecture). Meyer et Allen parlent de l’engagement, ce qui est différent.
C’est un peu une limite de leur modèle…
Oui, mais il reste, malgré cette limite, intéressant parce qu’il enrichit ce qu’on appelle en général motivation ou engagement. Et il éclaire des mécanismes que les psychologues négligent lorsqu’ils parlent de motivation. Prenez cette obligation morale dont ils font état. Elle évoque immédiatement les analyses des économistes sur le salaire d’efficience…
Vous nous rappelez ce dont il s’agit…
J’en ai parlé ici même à plusieurs reprises, mais j’y reviens. Les économistes ont souvent observé que les entreprises payaient souvent mieux leurs salariés que ce qu’ils valent sur le marché du travail. Et ils ont expliqué ce paradoxe par un phénomène d’échange de dons : l’employeur paie le salarié plus qu’il ne vaut mais celui-ci fait en échange plus qu’il ne pourrait. Il se sent une obligation de rendre, par ce supplément d’effort, le don de son patron…
Mais revenons à ce modèle et au management.
En quoi peut-il expliquer le désengagement des salariés?
Commençons par le premier de ces trois engagements : ce que Meyer et Allen appellent l’engagement affectif et que l’on pourrait aussi bien appeler attachement ou sentiment d’appartenance.
On peut être attaché à son entreprise, et nous avons tous connu des gens qui étaient attachés à leur entreprise, mais ce n’est possible que si la relation dure. Or, c’est de moins en moins souvent le cas.
Même pour ceux qui gardent leur emploi!
Mais bien sûr. Vous commencez votre carrière dans une entreprise, puis elle est vendue à un groupe, dépecée, vous conservez votre emploi, mais votre communauté d’appartenance a changé. Et quand cela se produit cinq, six fois dans une carrière, il y a peu de chance que vous développiez un engagement affectif.
Les dirigeants des grands groupes passent aujourd’hui leur vie à restructurer leurs entreprises, à en modifier les frontières, à procéder à des fusions, à des acquisitions, à des cessions… ils le font pour des motifs financiers, économiques, mais, ce faisant, ils détruisent cette première forme d’engagement. Vous n’avez plus de motif de vous sentir attaché à une entreprise dés lors que celle-ci peut à tout moment disparaître, se fondre dans une autre entreprise.
Ce qui est vrai des entreprises l’est également des groupes de travail…
Au sein même des entreprises…
Exactement. Tout est fait dans certaines entreprises pour casser le groupe de travail. Cela passe par ces programmes de mobilité dont on a beaucoup parlé à propos de France Télécom, par ces politiques salariales qui individualisent les rémunérations et vous mettent en concurrence avec vos collègues, mais aussi par ces organisations par projets que l’on multiplie un peu partout. Toutes ces méthodes détruisent le sentiment d’appartenir à un groupe. Et donc l’attachement que l’on peut éventuellement éprouver à son égard.
On pourrait y ajouter l’intérim…
Bien sûr et tous ces contrats de travail qui introduisent de l’éphémère dans la relation de travail. Le monde du travail s’est mis à ressembler à un marché sur lequel on ne met aucun affect : on n’éprouve pas d’émotion lorsque l’on change de fournisseur. On se contente de faire un calcul économique. Or, tout cela nuit à l’engagement.
Mais pourquoi le faire si c’est contre-productif?
Cela vient de cette recherche de la performance. Pendant des années, tous les spécialistes du management n’ont eu de cesse de réduire les coûts, d’où l’utilisation d’intérimaires, de la sous-traitance, ils n’ont eu de cesse d’éliminer tout ce qui pouvait ressembler à de la bureaucratie, à des routines, à des habitudes, à la solidarité que les groupes utilisent pour se protéger de la hiérarchie. On a multiplié les techniques pour individualiser le travail, on mesure les performances individuelles, on a introduit la concurrence au sein même des entreprises. Et à trop faire, on a obtenu le contraire de ce que l’on recherchait. Les salariés se sont désengagés. Ils l’ont fait d’autant plus facilement que cette obligation morale dont nous parlions tout à l’heure s’est elle aussi effritée.
À cause de la pression sur les salaires…
Pas seulement. Cette obligation morale ne concerne pas que l’entreprise. Nous avons également une obligation morale à l’égard de nos collègues, j’ai l’obligation morale de venir chaque mardi matin pour ne pas vous mettre dans l’embarras, à l’égard de nos clients, j’ai l’obligation morale à l’égard de nos auditeurs de vérifier les informations que je donne, d’approfondir mes analyses… Ce sentiment d’obligation morale est ce qu’il y a de plus intéressant dans les travaux de Meyer et Allen.
Mais d’où peut venir ce sentiment d’obligation?
Mais du jeu naturel des relations de travail. Créer chez ses collaborateurs un sentiment d’obligation est une technique classique, traditionnelle de tous ceux qui ont des postes de commandement. Je citais tout à l’heure les salaires d’efficience. C’est une de ces techniques. Il y en a bien d’autres : rendre des services, proposer un emploi à un proche, financer des formations, aider des salariés sans papiers à régulariser leur situation, autoriser un congé sans solde pour cause de maladie d’enfant. Prenez ce qui se passe aujourd’hui même dans ces familles dont les enfants ne peuvent plus aller à l’école à cause de la grippe. Les parents doivent les garder, ce qui veut dire perdre une journée de travail. Le patron peut la leur donner, leur permettre de partir plus tôt… tout cela se fait, au moins implicitement, à charge de revanche.
Ces pratiques ont été peu étudiées, mais elles sont multiples et fréquentes. Or, c’est cela que les organisations et les méthodes de management contemporaines ont trop souvent défait.
Si l’on prenait un exemple…
Prenez les relations entre salariés et clients. Vous avez des organisations commerciales qui favorisent le développement d’une relation forte entre le client et le vendeur. Ils peuvent échanger longuement, le vendeur est formé, compétent, il peut donner des conseils, on ne l’incite pas à vendre toujours plus… et du fait même de la relation qui se noue avec le client à l’occasion de ces échanges, il se sent dans l’obligation de lui rendre un service de qualité. Ce n’est plus un numéro, mais une personne qu’il a en face de lui qui le jugera en tant qu’homme et non pas en tant que salarié…
Vous avez, à l’inverse, des organisations où tout est fait pour détruire ce lien entre le vendeur et le client. On demande au vendeur de vendre toujours plus, on minute son temps de dialogue avec le client, on lui interdit de parler trop longtemps…
La qualité de la prestation s’en ressent…
Le bien-être du vendeur s’en ressent également et, par suite, son engagement… Parce qu’il est évidemment plus agréable de rendre service, d’avoir des clients qui vous remercient, qui vous félicitent que d’avoir des clients mécontents qui grognent.
Mais est-ce que tout cela n’est pas un peu théorique?
Mais pas du tout. Vous savez que l’on fait régulièrement des enquêtes sur la satisfaction des salariés, sur celle des clients… Or, lorsqu’on les croise, on découvre qu’il y a corrélation. Les entreprises dont les clients sont satisfaits ont des salariés qui le sont également.
Vous avez des exemples d’entreprises dans lesquelles les choses se passent bien?
Mais bien sûr. Je vais prendre un exemple. Vous connaissez Leroy-Merlin, cette entreprise qui vend du matériel pour faire du bricolage dans la maison, de la peinture, des carreaux, du sanitaire…
Cette entreprise vient d’être classée comme l’entreprise française dans laquelle il est le plus agréable de travailler par une organisation internationale, l'institut Great Place to Work. Pourquoi? Parce qu’elle a développé toute une série de pratiques sociales qui donnent aux salariés la possibilité d’avoir des promotions, de faire carrière, de suivre des formations, de participer aux bénéfices… et tout cela a été décrit dans les articles qui lui ont été consacrés à l’occasion de ce palmarès, comme dans celui-ci des Echos. Mais aussi et surtout parce qu’il y a une organisation qui permet aux vendeurs de développer une relation de qualité avec leurs clients.
Vous voulez dire que les vendeurs de Leroy-Merlin sont plus serviables que ceux de disons Orange?
Mais certainement. Et comme ce sont souvent les mêmes personnes, ce sont les organisations du travail, les modes de rémunération, de contrôle hiérarchique qui en sont responsables. Quand vous allez chez Leroy-Merlin acheter du carrelage, vous trouvez des vendeurs qui prennent le temps de vous expliquer comment le poser, qui vous aident à trouver ce que vous cherchez, qui vous disent combien de sacs de colle acheter, qui ne vous forcent pas à en prendre plus que nécessaire parce que leur salaire à la fin du mois en dépend… l’organisation choisie crée une situation où l’obligation morale à l’égard du client peut se développer. Et qui dit obligation morale dit qualité du travail, satisfaction du client et du salarié qui a le sentiment d’être utile, de contribuer au bien-être de la collectivité. Il ne vend pas simplement des carreaux, il aide aussi ses clients. C’est plus agréable que de leur soutirer de l’argent pour des produits dont ils n’ont pas l’usage…
C’est tout le contraire de ce qui se passe dans les banques ou chez les opérateurs téléphoniques. Comment voulez-vous que les salariés des opérateurs téléphoniques, d’Orange, de SFR… prennent à coeur leur travail, se sentent une obligation morale à l’égard de leur entreprise alors même que celle-ci multiplie les produits, les offres, les prestations qui négligent totalement l’intérêt des consommateurs, des clients au nom de la valeur pour l’actionnaire.
Ce qui vaut pour les clients vaut évidemment pour les collègues, la hiérarchie…
À vous entendre, c’est l’organisation du travail qui expliquerait ce désengagement des salariés plus que les logiques financières que l’on incrimine d’habitude…
L’un va avec l’autre. Les logiques financières ont favorisé des méthodes de management qui cherchent à tirer immédiatement le maximum des clients. D’où ces politiques de rémunération qui incitent à vendre n’importe quoi à n’importe qui n’importe comment, qui mettent en permanence les salariés en concurrence les uns contre les autres…
Si je vous résume, ce désengagement a donc plusieurs visages…
Effectivement. On peut distinguer trois phénomènes :
- l’effritement de la motivation interne du fait des politiques salariales basées sur les bonus et autres primes de performances,
- La dégradation du sentiment d’appartenance liée à l’instabilité des entreprises et des contrats de travail,
- L’affaissement de l’obligation morale à l’égard des collègues, des clients, de la hiérarchie…
Et tout cela effritement, dégradation, affaissement est directement lié aux méthodes de management…
Des méthodes conçues pour améliorer les performances…
Exactement. C’est l’arroseur arrosé.
Note de lecture
Comme chaque semaine, vous allez nous faire part d’une de vos lectures…
J’ai lu cette semaine les Essais de morale de Pierre Nicole. Je ne sais pas si le nom vous dit quelque chose, c’est un janséniste, un ami de Pascal, un auteur, donc, du 17ème siècle…
Ces livres ont été réédités…
Il y a une dizaine d’années, oui. Et on les trouve donc en librairie. Je l’y ai trouvé, en tout cas; et si je vous en parle, c’est qu’on trouve dans ces essais de morale des jansénistes qui étaient, vous le savez, très rigoristes, très sévères, l’amorce, je devrais dire la matrice du libéralisme économique. Il y a des textes qui évoquent irrésistiblement la main invisible d’Adam Smith, cette idée que nos vices, notre cupidité sont ce qui font que nous vivons ensemble pour le mieux.
Et comment un chrétien, surtout janséniste, peut-il dire des choses pareilles?
Je vous accorde que c’est inattendu, mais le raisonnement de Pierre Nicole est le suivant : l’homme est tombé dans le péché, il est, du coup, mauvais. Il ne peut pas se sortir tout seul de cet état. Seul Dieu peut l’en sortir. Vous savez c’est cette théorie de la grâce dont parlaient les jansénistes et qui leur a valu tant d’ennuis avec les jésuites, avec l’église officielle puis avec le roi. Or, malgré ces vices, nous vivons dans des sociétés qui fonctionnent à peu près. Pourquoi? Parce que la cupidité, l’égoïsme nous amènent à travailler pour les autres, à fabriquer les produits et les services qu’ils souhaitent… “On trouve presque partout à la campagne, dit-il, des gens qui sont prêts de servir ceux qui passent , et qui ont des logis tout préparés à les recevoir. On en dispose comme on veut. On leur commande et ils obéissent. (…) Qu’y aurait-il de plus admirable que ces gens s’ils étaient animés de l’esprit de charité? C’est la cupidité qui les fait agir, et qui le fait de si bonne grâce, qu’elle veut bien qu’on lui impute comme une faveur de l’avoir employée à nous rendre ces services.”
Et vous croyez qu’Adam Smith a lu Pierre Nicole?
C’est plus que probable. Les essais de Nicole ont eu beaucoup de succès, ils ont été réédités à plusieurs reprises au 18ème, traduit en anglais dés 1696. Ce rapprochement avec le libéralisme est d’autant plus amusant que les analyses de Nicole sont d’un pessimisme extrême. Il a une vision déprimée, déprimante du monde. Nous sommes, dit-il, “hommes et pécheurs, c’est-à-dire pleins de corruption, de misères, de ténèbres et de plaies intérieures.” Ailleurs, il dit : “L’esprit de l’homme est si étroit qu’il ne faut presque rien pour le remplir.”
Assez effrayant…
Et surprenant. Parce que cette vision très sombre de l’humanité est en même temps une vision bourgeoise. Il y a dans ce recueil un texte qui s’interroge sur le meilleur moyen de conserver la paix entre les hommes. C’est une sorte de manuel de morale qui nous dit comment nous comporter en public. Et il nous donne une morale du commerçant qui ne veut surtout pas se disputer avec ses clients, qui leur donne toujours raison, qui se moque de leurs critiques. C’est une morale de l’indifférence à l’égard des opinions et des jugements d’autrui… C’est l’indifférence du marché : vous pouvez changer de fournisseur sans drame, sans que personne ne s’en plaigne. “Tout amour pour nous est, écrit-il, une espèce de lien et d’engagement (…) mais c’est un bien qu’il ne faut pas souhaiter, parce qu’il est accompagné de trop de dangers.” C’est très étrange de trouver dans des textes du 17ème siècle une morale du marché alors même que celui est encore dans ses limbes.
Une jolie découverte, donc…
Tout à fait, même si les spécialistes d’Adam Smith et de l’histoire du libéralisme ont depuis longtemps souligné cette influence des moralistes français du 17ème siècle. Mais c’est toujours agréable de le redécouvrir.