Bernard Girard
Chronique du 09/6/09
General Motors, la chute d’un géant
Bonjour, vous souhaitez ce matin nous parler de General Motors, le constructeur automobile américain qui déposé son bilan la dernière semaine…
L’entreprise est en effet entrée dans ce que l’on appelle aux Etats-Unis, le chapitre XI, ce qui la met à l’abri pendant quelques temps de ses créanciers. Elle ne disparaît pas, ses équipes travaillent d’ailleurs à essayer de la remettre sur pied, mais elle est dans une situation très incertaine. Ce qui est évidemment extraordinaire pour une entreprise qui a longtemps été la première entreprise américaine. Et qui était encore dans les dix premières dans le dernier classement de Fortune.
Et comment expliquer cela?
Avant de vous répondre, je voudrais dire deux mots sur cette entreprise qui a été pendant des décennies le bateau amiral de l’industrie automobile, c’est-à-dire de l’industrie phare du 20ème siècle. On l’a oublié, et on verra tout à l’heure que beaucoup de ses difficultés viennent de son management, mais GM a dans les années trente innové dans ce domaine. C’est l’un de ses dirigeants Alfred Sloan qui a inventé et mis en place plusieurs des concepts majeurs du management moderne :
L’utilisation des contrôles financiers de l’activité,
L’obsolescence programmée des produits industriels,
Mais aussi et surtout une organisation qui permet de construire de grandes entreprises, qui facilite la coordination entre les vendeurs sur le terrain qui sentent le marché et les usines qui produisent. Le gros problème était d’éviter que tout passe par le haut comme dans les entreprises classiques et il a imaginé une solution qui a été copiée par toutes les grandes entreprises.
Et qu’est-ce qui n’a pas marché?
Les difficultés ont commencé dans les années 70. En 1975, General Motors a perdu la première place dans le classement des 500 premières sociétés américaines de Fortune. Ce n’est bien sûr qu’un détail, mais significatif. La première a été prise par un pétrolier, Exxon. Et pour cause, on était au lendemain de la première grande crise pétrolière. Crise qui a affecté durement l’industrie automobile : en 1973, on a vendu aux Etats-Unis, 14 millions d’automobiles, deux ans plus tard, on n’en a vendu plus que 11 millions.
Du fait de la crise pétrolière…
Bien sûr. Crise qui touchait directement l’industrie automobile et qui rendait caduc bien des valeurs et des principes sur lesquels elle fonctionnait. Ce n’est, d’ailleurs, pas un hasard, si est apparu à cette même époque un nouvel acteur majeur sur ce marché : Toyota, qui arrivait avec des modèles et des méthodes de management complètement différentes qui ont donné un coup de vieux à General Motors et, de manière plus générale, à l’industrie automobile américaine qui ne s’en est, je crois, jamais vraiment remise et qui depuis a passé son temps à courir après les Japonais.
Et qu’est-ce que les Japonais avaient de plus? Des modèles mieux adaptés à la demande?
Ils avaient effectivement des modèles mieux adaptés à la demande dans une économie du pétrole cher, mais ils avaient aussi et surtout un modèle industrie plus efficace, qui leur permettait de mieux répondre aux attentes du marché. Je ne voudrais pas entrer dans le détail, mais ce modèle avait deux grandes qualités.
Il était, d’abord, basé sur l’assemblage de pièces produites par des sous-traitants là où General Motors et les autres constructeurs américains faisaient à peu près tout. Ils avaient des usines dans lesquelles on fabriquait les sièges, d’autres dans lesquelles on fabriquait les batteries, les moteurs, les carosseries… Toyota, les constructeurs japonais mais aussi européens, faisaient appel à des sous-traitants, à des industriels indépendants…
Et quel est l’avantage?
Cela présente trois avantages :
Ces sous-traitants travaillent pour plusieurs constructeurs, ce qui incite à la normalisation, c’est-à-dire à des séries plus longues et donc à des coûts plus faibles,
Cela donne plus de flexibilité : si l’on veut construire un nouveau modèle, on n’a pas à changer tout l’outillage d’une usine, avec ce que cela suppose de problèmes sociaux, de formation du personnel, d’investissements… on s’adresse à un fournisseur extérieur qui prend cela en charge, cela permet donc d’être plus réactif. Il est beaucoup plus facile de faire évoluer ses produits, de suivre la demande de la clientèle,
Cela permet, enfin, d’être plus exigeant sur la qualité…
La qualité a toujours été l’un des points forts de Toyota…
Et l’un des points faibles de General Motors. Et lorsque l’on parle de qualité, il faut bien voir qu’elle a deux aspects : elle améliore la satisfaction des clients mais elle réduit aussi et surtout les coûts de production. Les deux sont intimement liés.
Les dirigeants de Toyota qui ont inventé les méthodes de qualité moderne ont mis au point des techniques de gestion et de contrôle de la production qui réduisent les rebuts, les erreurs de fabrication. Or, ces erreurs coûtent très cher : soit on doit jeter une partie de ce que l’on a fabriqué, soit on doit recommencer ce que l’on a déjà fait, soit on met en vente des produits défectueux… La compétitivité de Toyota et, de manière plus générale, des constructeurs japonais était liée à cela : des produits de meilleure qualité, à des prix compétitifs avec des modèles mieux adaptés à la demande…
Et GM n’a pas su les imiter…
GM a souffert du syndrome de la puissance: l’arrogance. C’était la première entreprise américaine, elle employait en 1955 580 000 personnes. A son plus haut, en 1979, elle en employait plus de 500 000 aux Etats-Unis et plus de 800 000 dans le monde. C’était un empire aux pieds d’argile. Et les années qui ont suivi ont connu une série de plans sociaux. Les effectifs ont diminué, mais GM employait encore 330 000 personnes en 2005. Enivrés par cette puissance, ses dirigeants étaient convaincus de tout savoir mieux que tout le monde. Mais, dans le monde des affaires, l’arrogance ne pardonne pas. Elle vous rend sourd, vous n’entendez pas ce que disent les clients, surtout lorsqu’ils sont mécontents. Vous l’entendez d’autant moins que toute l’organisation commerciale basée sur des revendeurs rendait difficile la remontée d’informations vers le sommet.
Mais si les clients étaient mécontents, les ventes devaient diminuer…
En théorie, oui. Mais GM partait de très haut : elle fabriquait à la fin des années 70 la moitié des voitures vendues aux Etats-Unis.
Et aujourd’hui?
Elle est passée sous les 20% (en nombre de véhicules)…
La chute a donc été rude…
Elle s’est étalée sur près de trente ans. Elle a été régulière mais lente. Ce qui a probablement contribué à aveugler ses dirigeants qui n’ont pas vu que se mettait en place un système très pervers qui les éloignait chaque jour un peu plus des attentes des clients.
Et en quoi consistait ce système?
La voiture est un produit cher que le consommateur achète à crédit. Il regarde donc lorsqu’il fait un achat l’auto et le crédit qui l’accompagne. GM, comme les autres constructeurs, a proposé des conditions de crédit très avantageuses à ses clients. Ce qui lui a permis de vendre toutes ces grosses voitures que les gens n’auraient pas pu se payer autrement. Les résultats des ventes étaient donc trompeurs, ils ne donnaient pas d’informations précises sur ce qu’attendaient effectivement les utilisateurs. Le chiffre d’affaires continuait d’augmenter, les bénéfices diminuaient, l’entreprise était de plus en plus endettée et incapable de concevoir et construire les modèles que souhaitent les clients. Les articles que la presse américaine consacrent actuellement à GM sont remplis de récits de consommateurs mécontents. Et cette insatisfaction est ancienne. Pour ne vous donner qu’une illustration, il y a eu en 1976 une grève des fabricants de pneus aux Etats-Unis. GM a donc décidé de vendre ses voitures sans roue de secours disant aux clients : dés que la grève se termine nous vous livrons la roue manquante. Les roues sont effectivement arrivées quelques semaines plus tard chez les concessionnaires mais dans le désordre. Ce n’est qu’un détail, mais caractéristique d’une entreprise qui fonctionne mal. Et rien n’a été fait pour corriger ce défaut… Et ce n’est qu’un exemple : toute l’histoire de cette entreprise est remplie de problèmes mécaniques, de voitures avec des problèmes qui ne sont pas résolus. Lorsque l’on dispose d’un monopole, ce n’est pas trop grave, mais lorsqu’il y a des concurrents c’est plus embêtant.
Ils en ont profité?
Bien sûr. Et, d’abord, les Japonais qui sont arrivés à ce moment là en force, qui n’avaient pas de réseau commercial, pas de concessionnaires et qui ont pu profiter de ces faiblesses pour s’installer. Beaucoup de vendeurs ont quitté à ce moment là General Motors, mais aussi Ford ou Chrysler pour rejoindre les constructeurs japonais. Ce qui a été pour ceux-ci une véritable aubaine. Si les constructeurs américains avaient moins arrogants, s’ils avaient vendu des voitures de meilleure qualité, il leur aurait sans doute été plus difficile de développer rapidement un réseau commercial avec des vendeurs ayant une clientèle…
On a beaucoup parlé, à l’occasion des discussions avec le gouvernement américain du poids des retraites dans les difficultés financières des constructeurs automobiles…
C’est un aspect important. Les retraites et, parfois les prestations de santé, des salariés de l’industrie automobile américaine ne sont pas mutualisées mais pris en charge par l’entreprise elle-même. Ce qui est une bonne chose lorsque l’entreprise est jeune et en pleine croissance : il y a beaucoup de salariés qui cotisent et peu qui perçoivent des pensions, mais devient beaucoup plus difficile lorsque l’entreprise vieillit, se rétrécit ou est en grande difficulté actuellement. Il y a actuellement près de 500 000 retraités de GM qui vont voir leurs retraites diminuer, mais aussi pour certains leurs frais de santé moins bien remboursés. C’est là-dessus qu’ont longtemps achoppé les négociations avec les syndicats. C’est un vrai drame qui ajoute aux difficultés des régions et villes dans lesquelles était installé General Motors. Tous ces retraités vont voir leurs revenus diminuer, ce qui va avoir un impact direct sur leur niveau de vie, leur pouvoir d’achat, leur consommation. Pour vous donner une idée des enjeux il manquait l’année dernière 12 milliards de dollars à ces fonds pour couvrir complètement leurs engagements en matière de retraite…
Mais si j’additionne ces 500 000 retraités aux 300 000 salariés actuellement dans l’entreprise, cela fait 800 000 personnes dont le sort dépend de General Motors…
Auxquels il convient d’ajouter les personnels qui travaillent chez les concessionnaires, chez les sous-traitants. Il semble que General Motors ait décidé de fermer 40% de ses concessions aux Etats-Unis, la moitié au Canada… et de renforcer ses exigences à l’égard de ceux qu’il entend conserver. Si vous ajoutez à cela les problèmes des autres constructeurs américains, de Ford et Chrysler, on comprend mieux pourquoi la nouvelle administration américaine a traité ce sujet avec les plus grandes précautions.
Mais est-ce que cette entreprise peut s’en tirer?
Il faudrait pour qu’elle s’en tire qu’elle réussisse à reconquérir la confiance des consommateurs américains, ce qui n’est pas gagné mais aussi qu’elle sorte des modèles qui répondent aux attentes du public. Est-ce possible? Cela dépend de ce qu’ils ont dans leurs laboratoires et, dans l’hypothèse où ils auraient des modèles satisfaisant ces attentes, de leur capacité à les sortir rapidement. Mais il faudrait aussi pour qu’elle réussisse à sortir de l’ornière qu’elle réinvente ses manières de fonctionner. Ce qui n’est pas évident. Les dirigeants de General Motors pourrait, d’ailleurs, méditer l’exemple de Bull…
L’entreprise informatique française?
Oui. Cette entreprise était, à la fin des années 70 en pleine déconfiture. La nationalisation de 1981 l’a sauvé du désastre. Les pouvoirs publics ont investi massivement et la nouvelle direction a su redémarrer avec un produit que l’entreprise avait développé dans ses laboratoires. Produit excellent, novateur, qui lui a permis de conserver ses clients et d’en gagner de nouveau. Cela a permis à l’entreprise de relever la tête pendant quelques années mais comme les méthodes de management n’avaient pas vraiment changé et comme les mêmes causes produisent en général les mêmes effets, Bull s’est retrouvé quelques années plus tard dans les mêmes difficultés. Et n’est plus aujourd’hui que l’ombre de ce qu’elle était. Le même sort menace GM si sa nouvelle direction ne réussit pas à transformer profondément ses modes de fonctionnement.
Note de lecture
Comme chaque semaine, vous souhaitez nous faire part d’une de vos lectures…
Oui, et j’aimerais aujourd’hui vous dire un mot d’un post que j’ai lu hier sur le blog d’un économiste réputé, Dani Rodrik. C’est un turc qui enseigne aux Etats-Unis, que l’on pourrait si ce mot avait un sens qualifier d’économiste de gauche. Je dirai pour être plus simple qu’il est de ces économistes qui gardent les yeux ouverts sur le monde et ne sont pas complètement aveuglés par leurs théories.
Et de quoi parle donc ce post?
Des madrassas, vous savez ces écoles coraniques qui se substituent dans plusieurs pays musulmans à l’école publique et dont on dit qu’elles sont, au moins au Pakistan, des écoles de terrorisme. C’est là, dans ces établissements dans lesquelles on annone le Coran que se prépareraient les futures générations de candidats aux attentats-suicide.
Vous employez le conditionnel. Ce qui veut dire que vous n’y croyez pas vraiment? Alors même que c’est une thèse que l’on entend souvent.
C’est effectivement une thèse que l’on entend souvent et qui d’ailleurs est un peu à la base de la nouvelle politique d’Obama en matière de développement dans la région : si l’on veut éradiquer le terrorisme, il convient de lutter contre ce qui favorise son développement. Si ce sont des écoles coraniques, alors il faut favoriser le développement d’établissements alternatifs. Ncore faut-il que ces écoles jouent le rôle qu’on leur prête.
Et ce n’est pas le cas?
C’est ce que suggère Rodrik qui a fait un vrai travail d’enquête et qui cite des chiffres qui ramènent le phénomène à de plus justes proportions. Les madrassas ne forment que 1,3% des enfants au Pakistan, ce qui est très peu. Plus significative est la progression très rapide du nombre d’enfants qui sont formés dans des écoles privées non religieuses qui s’adressent à toutes les couches de la population y compris aux plus défavorisées. Et ceci est vrai dans toutes les régions, y compris dans les zones frontières.
Et quelles conséquences peut-on tirer de cela?
Les conséquences sont importantes en matière d’aide au développement. La nouvelle administration américaine, l’administration Obama pense que mieux vaut mettre le paquet sur l’éducation pour lutter contre le terrorisme. Ce qui est une bonne idée, mais si elle se trompe de cible, si elle essaie d’éradiquer exclusivement les madrassas elle risque tout simplement de passer à coté de son objectif. Ce n’est pas en agissant sur ce levier qu’elle a de chances de gagner les coeurs et les esprits de la population.