Rien ne prédisposait le jeune Fayol à ce rôle. Enfant de la petite bourgeoisie, il préparait l’école des arts et métiers de Chalons lorsqu’un ingénieur recommanda à ses parents de lui faire passer le concours de l’école des mines de Saint-Etienne. Brillant, il le passa une première fois à 16 ans. A sa sortie de l’école, à 19 ans, il entra aux houilleres de Commentry. Il y fit toute sa carrière, grimpant rapidement : directeur à 25 ans de la concession de Commentry, puis à 31 de celles de Commentry, Montvicq et Bercy. A 47 ans, il est nommé directeur général de la société Commentry, Fourchambault et Decazeville. Ce n’est que lorsqu’il est à la retraite, en 1916, à 75 ans, qu’il publie son ouvrage Administration industrielle et générale.

Fayol n’appartient pas à l’élite administrative, il n’est pas polytechnicien, c’est un homme d’entreprise, un praticien qui se penche à la fin de sa vie sur son expérience. On trouve, d’ailleurs, dans ces textes, une critique à peine voilée du privilège donné aux mathématiques dans l’enseignement des grandes écoles d’ingénieur.

Quoiqu’homme de terrain, il a une activité scientifique. Il prend plusieurs brevets et publie dans des revues scientifiques des articles sur la combustion spontanée de la houille et les mouvements de terrains provoqués par l’exploitation des mines. Il fera éditer à la fin de sa vie une note sur ses travaux scientifiques. C’est à cette association de l’activité scientifique et de la direction qu’il attribuera plus tard sa promotion rapide.

Une crise du commandement

Lorsqu’il écrit, Taylor est déjà célèbre. Il n’essaie pas de refaire ce qu’a fait l’inventeur de l’OST. Bien au contraire, il sort de l’atelier dans lequel l’ingénieur américain s’est enfermé : le fayolisme s’adresse aux dirigeants d’entreprise, aux ingénieurs que les capitalistes mettent à la tête de leurs usines, c’est une théorie la direction des affaires. "Administrer, c’est, dit Fayol, prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler."

Son livre est une réponse à ce qui a été une véritable crise du commandement. Tous les auteurs qui écrivent sur les entreprises et les administrations, avant la première guerre mondiale, se plaignent des comportements de leurs collaborateurs, de "la diminution de la conscience professionnelle et du dévouement au service chez la grande majorité des agents, surtout parmi les jeunes." Emile Durkheim revient à plusieurs reprises dans son oeuvre sur la crise de l'autorité. Comme beaucoup d'autres, le sociologue s’inquiète de l’ébranlement de l’autorité. Il le dit, en 1893, dans son ouvrage sur la division sociale du travail : dans la sphère économique, écrit-il, "la morale professionnelle n'existe véritablement qu'à l'état rudimentaire" (préface à la seconde édition). Il le répète dans un texte plus tardif consacré à la pédagogie : L'éducation morale.

Irresponsabilité, absence de motivation, refus d’obéir paraissent avoir été monnaie courante. Sans doute faut-il prendre ces récriminations avec prudence, on en trouve de semblables à toutes époques, mais la qualité des auteurs, la bonne tenue de textes qui, s'ils ne sont pas tous originaux, brillent, souvent, par leur intelligence, leur vigueur et leur absence de complaisance, leur souci de trouver des explications rationnelles invite à les prendre au sérieux.

Cette crise est directement liée à la formidable croissance des grandes organisations, depuis le début du second Empire. Elle est particulièrement sensible dans l’administration. Les effectifs de la fonction publique ont plus que doublé entre le milieu et la fin du siècle, passant de 188 000 en 1846 à plus de 400 000 en 1896. Mais cette crise n’épargne pas les grandes entreprises qui se sont multipliées depuis la loi sur les sociétés anonymes. Les dirigeants des compagnies de chemin de fer, des grandes sociétés métallurgiques se plaignent eux aussi d’une diminution de la conscience professionnelle. Les ingénieurs protestent contre le favoritisme, "plaie des compagnies", "l’irresponsabilité qui règne finalement du haut en bas de l’échelle hiérarchique du personnel", et dénoncent le "peu d’intérêt que chacun porte nécessairement à la bonne gestion de l’affaire."

A cette crise de croissance, il faut ajouter une crise morale. La défaite de 1870, sa rapidité, l’invasion du territoire, l’occupation de Paris, ont frappé les imaginations. L’abondante littérature sur la crise de l’autorité et de la discipline publié à la fin du siècle a été interprétée comme un contre-coup de cette "année terrible". C'est la thèse de C.Digeon qui s'appuie sur de nombreux textes qui opposent l'organisation allemande à l'imprécision française. "La victoire de l'Allemagne, écrit Renan, a été la victoire de l'homme discipliné sur celui qui ne l'est pas, de l'homme respectueux, soigneux, attentif, méthodique sur celui qui ne l'est pas ; ç'a été la victoire de la science et de la raison…" Les français se savaient moins brillant en affaires que les britanniques, moins bons financiers que les suisses, ils se découvraient moins bon soldats que les allemands.

Cette hypothèse est séduisante, mais elle n’explique pas la publication, quarante ans après la défaite, d'ouvrages qui s'interrogent encore sur la difficulté de commander des fonctionnaires, sur l'absence de discipline des jeunes gens à l'école, sur les effets du favoritisme dans la fonction publique… Cette crise qui dura une trentaine d’années, était, en fait, la conjugaison de plusieurs phénomènes : nouveaux comportements salariés, organisations plus complexes, méthodes de commandement inadaptées.

De nouveaux comportements salariés

Les industriels avaient développé des procédés pour lutter contre la paresse ouvrière : travail à façon, marchandage… qui se révèlent inefficaces dans les grandes administrations. On ne peut échapper au salaire au temps dans les bureaux, or, celui-ci se prête facilement à la flânerie, surtout lorsque le travail est mal organisé. Et il l’est souvent. Dans l'un des derniers chapitres de la Division du travail social., E.Durkheim critique vivement la division du travail qui laisse les employés inoccupés : "On sait, écrit-il, que dans une administration où chaque employé n'a pas de quoi s'occuper suffisamment les mouvements s'ajustent mal entre eux, les opérations se font sans ensemble, en un mot la solidarité se relâche, l'incohérence et le désordre apparaissent." Les uns sont désoeuvrés, tandis que les autres travaillent, l'organisation est remplie de queues, de files d'attente, de moments vides, ce n'est plus un flux mais un ensemble chaotique. "Le premier soin d'un chef intelligent et expérimenté sera de supprimer les emplois inutiles, de distribuer le travail de manière à ce que chacun soit suffisamment occupé, d'augmenter par conséquent l'activité fonctionnelle de chaque travailleur, et l'ordre renaîtra spontanément en même temps que le travail sera plus économiquement aménagé." De nombreux témoignages contemporains confirment ces analyses. L’organisation des bureaux est à la fin du siècle inadaptée. Trop souvent, l’encadrement n’est pas à la hauteur. On peut s’interroger sur ses compétences et son sens des responsabilités. Les élites ne sont salariées que depuis peu. "La substitution des fonctions salariées aux fonctions gratuites me semble donc à elle toute seule constituer une véritable révolution." écrivait Tocqueville à peine 40 ans plus tôt. Dans bien des cas, la sélection se faisait par l’argent ou les relations plus que par les compétences. Le népotisme était répandu dans de nombreuses administrations.

On aurait tort cependant d’attribuer la flânerie aux seules mauvaises méthodes de travail. La paresse, le refus d'obéir aux ordres que dénoncent Colson, Fayol et tant d'autres sont des formes discrètes, larvées de résistance : on travaille parce qu’il faut bien gagner sa vie, mais on évite de trop en faire. Pendant toute la première partie du siècle, les industriels ont protesté contre le repos du lundi, les ouvriers de la Troisième République respectent les horaires, mais ils n’ont pas abandonné toute forme de contestation.

La protestation contres les cadences et les rendements excessifs font partie des nouvelles formes de lutte qu’ouvriers et employés découvrent et mettent en place à mesure que se généralise le salariat. Le succès de l’Eloge de la paresse de Paul Lafargue, un militant révolutionnaire, en témoigne. De nombreux passages de Taylor autorisent cette interprétation : "quand un syndicat, s’abritant derrière le principe d’une "honnête tâche quotidienne" interdit à un ouvrier de première classe de faire plus qu’un ouvrier lent ou inférieur…"; "les meilleurs ouvriers ralentissent graduellement mais sûrement, leur vitesse jusqu’à celle des ouvriers les plus lents"…

Ouvriers et employés font l’apprentissage de nouveaux modes de vie, ils se familiarisent avec l’entreprise et ses règlements, apprennent à associer projet professionnel et projet personnel, demandent plus d’égalité dans la gestion des carrières. Certaines grandes sociétés ont inventé des systèmes de promotion basé sur des grilles. La fonction publique a fait de même et conçu des systèmes d’avancement qui font la part belle à l’ancienneté. Les salariés y sont attachés. Y toucher est dangereux, comme l’a découvert à ses dépens le gouvernement Clémenceau en 1909. Les postiers arrêtèrent plus d’une semaine le travail pour protester contre une modification de leur statut.

Cette grève annonce les mouvements sociaux modernes. Les fonctionnaires n’avaient pas alors le droit de faire grève. Autant dire qu’il fallait que l’enjeu fut important pour qu’ils cessent en masse de travailler. Tout le conflit porta sur un obscur décret qui modifiait le système d’avancement et introduisait trois catégories d’avancement :

- un avancement à l’ancienneté pour les agents "de faible aptitude, ou manquant de zéle ou d’assiduité";

- un avancement à demi-choix pour "les fonctionnaires d’aptitudes et de rendement moyen, dévoués, disciplinés mais dont le travail n’est pas assez sûr pour obtenir le choix" ;

- un avancement au choix "pour les fonctionnaires très habiles et très dévoués".

Le ministère avait prévu de diviser les effectifs en trois parties égales : il y aurait 33% de fonctionnaires promus au choix, 33% au demi-choix et 33% à l’ancienneté. Mal informés, les directeurs ne respectèrent pas tous ces quotas. Il fallut donc corriger après-coup les feuilles de notation. C’est ce qui mit le feu aux poudres. On parla de maquillage des dossiers, on compara, dans la presse socialiste, les conseils de discipline aux conseils de guerre qui "condamnent par ordre".

Les grévistes craignaient surtout que le nouveau système ne renforce le favoritisme. "Les petits employés et modestes fonctionnaires victimes des abus de pouvoir et de passe-droits finissent par s’exaspérer et exigent des garanties contre l’arbitraire et le favoritisme" indique Charles Dupuy dans Le Soleil tandis que l’éditorialiste du Gaulois écrit : "on sait qu’aujourd’hui dans toutes les administrations publiques, la faveur comme le mérite et la protection ou, pour employer un néologisme républicain, le "piston", dispense celui qui en bénéficie de faire effort pour obtenir de bonnes notes professionnelles." Le clientélisme et le favoritisme étaient la règle, on entrait dans l’administration sur recommandation de son député, et l’on y faisait carrière si l’on était protégé. Tous les contemporains s’en sont plaints. Courteline y a, à plusieurs reprises, fait allusion dans ses pièces. Raymond Poincaré s'élève en 1898, dans un article publié par la Revue de Paris contre le fonctionnement des Conseils des Ministres. Il raconte que l'essentiel du temps y est consacré à l'examen des nominations, au règlement des conflits entre un député et un sénateur sur l'affectation d'un poste de Président du Tribunal ou de receveur des postes.

Les spécialistes du management dénoncent eux aussi ces interventions politiques qui introduisent clientélisme et favoritisme dans l’administration. Jusqu'en 1880, explique Henri Fayol dans son étude sur la poste, l'administration des PTT s'est gouvernée selon le mode industriel, "puis la politique intervint ; le chef des PTT fut un ministre ; les parlementaires firent irruption dans le service et le règne de la faveur s'établit." Les PTT ajoute-t-il, emploient 30 personnes pour répondre aux lettres des députés et sénateurs. Ces 30 secrétaires rédigent chaque jour 200 lettres en réponse aux demandes des uns et des autres. Derrière ces critiques, on devine, parfois, une pointe de cet anti-républicanisme et anti-parlementarisme qui animaient des fractions importantes des élites de la Troisième République. Mais, l’exaspération est générale. Marcel Sembat, un socialiste, fait à la Chambre des députés des remarques qu’auraient pu signer Colson ou Fayol : "La situation des personnels est réellement trop dure si à chaque changement politique c’est un homme tiré des rangs de la Chambre, incompétent comme chacun des députés qu'on met à la tête de ce grand service industriel qui demanderait un homme technique."

Pour éviter le clientélisme, le personnel obtient un règlement dont l'application fait dépendre l'avancement de l'ancienneté. Ce qui ne satisfait pas les spécialistes du management qui y voient un autre facteur de désorganisation : on a réduit le népotisme, mais on a augmenté l’irresponsabilité et diminué un peu plus encore le pouvoir des dirigeants. La crise de l’autorité est inscrite dans l’organisation qui enlève aux chefs tout moyen de commander. Clément Colson critique vigoureusement les mécanismes disciplinaires qui associent des salariés aux commissions chargées de prendre des sanctions : on ne peut pas licencier les personnels qui ne conviennent pas, on ne peut même pas les sanctionner. On retrouve des analyses voisines chez Henri Chardon, auteur de plusieurs ouvrages sur l'organisation de l'administration : si le commandement est en crise, si l'autorité est contestée, c'est que le chef n’a pas les moyens de sanctionner et sévir. Il faut renforcer le commandement et les sanctions, donner à ceux qui l'exercent, les fonctionnaires, plus de moyens de l'exercer. Mais est-ce si simple?

Suffit-il de donner aux chefs le pouvoir de sanctionner pour remettre en route l’administration? E.Durkheim qui a de l’exercice de la discipline l’expérience de tous les universitaires en doute : "Le respect de la discipline, dit-il à propos de l'école, n'a pas son origine dans la crainte des sanctions qui répriment les violations de la règle. Quiconque a l'expérience de la vie scolaire sait bien qu'une classe bien disciplinée est une classe où on punit peu. Punitions et indiscipline marchent généralement de pair." Réformer la discipline ne suffit pas, il faut agir sur l’organisation. Mais comment? Faut-il revenir à des structures plus légères? casser les grandes sociétés au profit d’entreprises à taille humaine?

La découverte de l’organigramme

Si on conservait cette structure dans un réseau plus important, on rencontrerait sans doute des difficultés, mais on peut concevoir d’autres organisations. "Aujourd’hui, la Compagnie de la Méditerranée est administrée par un directeur général ayant sous son autorité un directeur de la construction qui commande à des ingénieurs en chef et des ingénieurs ordinaires, et un directeur d’exploitation ; celui a sous ses ordres un chef des travaux d’entretien, un chef de l’exploitation, un chef du matériel ; en outre, chacun de ces trois chefs commande à des fonctionnaires locaux, répartis sur tout le réseau, portant le nom d’ingénieurs ou d’inspecteurs, dont le rôle et l’initiative sont importants." Avec une organisation de ce type, on peut gérer une entreprise sans avoir le regard sur tout : "Il faut en finir sur cette prétendue incompatibilité des facultés d’un mortel avec la direction d’une compagnie de 6000 km et envisager cette question suivant son véritable jour, c’est-à-dire comme une affaire de hiérarchie et d’organisation." Du reste, la Compagnie de Méditerranée a d’excellents résultats, alors que l’homme placé à sa tête, M.Talabot, "est âgé de 80 ans et aveugle." La cécité de ce président est un véritable symbole, une manière de tirer un trait final sur les thèses de Bentham et de ses épigones : on peut donc diriger une entreprise sans avoir les yeux sur tout!

Adolphe Guilbault et la tradition comptable

Fayol, ou l’art du commandement

Henry Fayol apporte une double réponse aux questions de ses contemporains : il donne une théorie du commandement et des chefs ; il propose des solutions pour gérer des organisations complexes et échapper à leurs effets pervers. On a surtout retenu de son oeuvre le second aspect, mais les deux sont liés.

Le commandement est, d’abord, affaire d’organisation : si l'on veut que les ouvriers obéissent, il faut une structure adaptée. Il faut notamment éviter le double commandement : "pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef." Il est, ensuite, affaire de comportement du chef : "L'autorité, dit-il, c'est le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir."

Tout le début de son ouvrage est consacré à cette théorie du chef. Fayol essaie de répondre aux questions que le directeur général qu’il fut s’est probablement posé à plusieurs reprises : en quoi consiste le travail d’un chef? quelles sont ses qualités? comment le choisir? Cette réflexion l’amène à s’interroger sur les compétences nécessaires pour commander. Il développe une critique vigoureuse, aujourd'hui banale, de l'utilisation des mathématiques comme instrument de sélection dans les écoles d'ingénieur. "Voulez-vous savoir, dit-il lors d'une conférence prononcée au Congrès International des Mines et de la Métallurgie en 1900, quel est l'usage qu'on fait des mathématiques supérieures dans nos deux grandes industries? Eh bien, on ne s'en sert pas (…) les ingénieurs ne se servent pas des mathématiques supérieures dans l'exercice de leurs fonctions et les directeurs pas davantage."

A l’inverse de la plupart des auteurs qui traitent de l’autorité, il ne cherche pas à découvrir les lois du commandement, il ne se satisfait pas des déclarations creuses qui abondent dans la littérature. Il ne s’interroge pas non plus sur les qualités psychologiques que doit posséder un homme de pouvoir pour réussir, il analyse les opérations qu’exécutent les chefs et donc les capacités qu’il leur faut posséder. Il distingue 6 familles d’opérations : techniques, commerciales, financières, administratives, de sécurité et de comptabilité. Puis, il calcule poids de chacune dans le travail d’un chef selon sa position dans la hiérarchie ou la taille de son entreprise. La grande nouveauté est l’accent mis sur la fonction administrative qui comprend l’organisation, le commandement, la coordination, le contrôle et la prévoyance. Au sens où l’entend Fayol l’administration est proche de ce que nous appelons aujourd’hui le management.

Le commandement est, chez lui, une fonction qu’exercent un très grand nombre de salariés. Ce n’est plus, comme dans la théorie traditionnelle, l’affaire du seul chef d’entreprise, mais celle de tous ceux qui occupent un noeud dans l’organigramme : contremaître, chef d’atelier, chef de division… Etre chef, c’est avoir sous ses ordres d’autres chefs et être soi-même sous les ordres de quelqu’un d’autre.

Tous ces chefs n’ont pas les mêmes capacités. "A mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie, l'importance relative de la capacité administrative augmente, tandis que celle de la capacité technique diminue." Ce qui l’amène à construire des graphes, comme celui-ci :

Une analyse voisine le conduit à distinguer les chefs selon la taille de l’entreprise. Le patron d’une grande entreprise et celui d’une PME n’ont pas les mêmes capacités, comme on le voit sur cet autre graphique.

Ces analyses ont vieilli. Fayol lui-même ne les prenait pas très au sérieux. Elles valent moins par les proportions qu’elles établissent entre capacités que par ce processus de différenciation qui aboutit à créer une couche intermédiaire de collaborateurs qui partagent avec la direction le pouvoir et peuvent prétendre à une promotion au sein de l’entreprise. La pyramide que dessine Fayol ressemble à un escalier ou, si l’on préfère, à un parcours d’apprentissage. La plupart des compétences nécessaires aux postes de direction sont présentes dès le bas de l’échelle. Il suffit de les pratiquer assez longuement pour pouvoir grimper dans la hiérarchie. Son texte contient, d’ailleurs, des indications sur la bonne manière de promouvoir ses collaborateurs. Il ne faut surtout pas aller trop vite. "Il faut du temps pour s’initier à une fonction nouvelle et pour arriver à la bien remplir (…) Il faut beaucoup de temps pour faire connaissance avec les hommes et les choses d’une grande entreprise, pour être en mesure de décider un programme d’action, pour prendre confiance en soi et inspirer confiance aux autres. Ainsi a-t-on constaté souvent qu’un chef de moyenne capacité qui dure est infiniment préférable à des chefs de haute capacité qui ne font que passer." On n’est pas chef naturellement, on le devient, on apprend à l’être. Le commandement est affaire d’apprentissage et non plus de personnalité, d’héritage ou de culture.

Dans ces textes, Fayol fait la théorie d’entreprises qui gardent longtemps leurs salariés. Il ne parle pas d’emploi à vie, mais on devine son ombre dans ses analyses : le lien entre l’entreprise et ses collaborateurs s’est enrichi. On entre dorénavant dans une entreprise pour y rester et y faire carrière.

Fayol ne se limite pas à cette réflexion sur le commandement. Il propose aussi des solutions pour échapper aux effets pervers de la pyramide. Il est sensible à la principale difficulté des organisations bâties sur ce modèle : les échanges transversaux. En bonne logique, deux interlocuteurs ne peuvent dialoguer qu’au travers de leur hiérarchie. Les messages qu’ils échangent doivent remonter jusqu’au noeud de l’organigramme qui leur est commun. Pour peu qu’ils soient éloignés l’un de l’autre, il faut remonter jusqu’au sommet de la hiérarchie, ce qui envahit le supérieur de problèmes qui ne le concernent pas et allonge considérablement les délais. "Or, il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide ; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite." On y parvient en créant des passerelles comme le trait en pointillé sur ce dessin.

L’idéologie des classes moyennes

La littérature sur le management ne fait que des références courtoises à ce texte qu’on ne fréquente plus. Lorsqu’on le lit, on le juge en général sévèrement. C’est ce que fait, par exemple, Stephane Rials qui parle à son propos de naïveté. Fayol déçoit qui le lit aujourd’hui. Il est beaucoup moins profond et riche que Gerard, Bergery, Babbage ou Guilbault. Et, cependant, il eut un immense succès, fut très souvent cité et plusieurs de ces principes sont entrés dans la vulgate des chefs d’entreprise.

L’explication de ce succès est sans doute à mettre au compte de la rencontre d’une théorie et d’une classe sociale émergente. Henri Fayol n’était ni polytechnicien ni fils de famille. Il appartenait à une nouvelle génération de dirigeants d’entreprises devenus cadres supérieurs par leurs seules capacités dans un milieu économique où l’on recrutait surtout les dirigeants parmi les enfants les cousins, les neveux des propriétaires…

Il offrit une solution pour se débarrasser de ce familialisme qui freinait la construction de grandes firmes et fermait les portes de la promotion sociale à qui n’était pas issu des élites. C’est ce qui fit son succès auprès de ceux qui espéraient réussir, comme lui, leur promotion sociale par le travail au sein d’une firme. Il montra que le commandement n’était pas affaire de classe, d’éducation et d’habitude culturelle, mais de capacités et de compétences. Bien loin d’être un don du ciel réservé au seul chef d’entreprise, le commandement est une fonction d’entreprise, largement répartie que pratiquent aussi bien les contremaîtres que les directeurs généraux.

Idéologie de la petite bourgeoisie qui s’installe progressivement aux postes de direction des grandes sociétés, le fayolisme donne une méthode pour renouveler et ouvrir à de nouveaux acteurs des structures hiérarchiques engluées dans des réseaux de relations familiales. Lui même fils de la petite bourgeoisie, devenu cadre dirigeant à force de travail et de ténacité, H.Fayol sut construire une théorie que pouvaient partager patrons et encadrement. De là, un succès qui ne se démentit pas pendant l’entre-deux guerres.