Bernard Girard
Une histoire des théories du management en France de 1800 à1940
La division du travail, les machines, la surveillance
1848, ou la découverte de la grande entreprise
Le calcul comme aide à la décision
L'invention de la question sociale
Fayol ou la crise du commandement et les cadres
INTRODUCTION
Ce livre est né d’une interrogation : des entreprises, au sens moderne du mot, existent depuis la fin du 18e siècle, comment les dirigeait-on? Avec quelles méthodes? selon quels principes? Les entrepreneurs qui souhaitaient construire ou faire évoluer leur organisation pouvaient-ils trouver dans la littérature des exemples, des conseils? Y avait-il déjà des théories du management? Trouvait-on les mêmes modèles en Angleterre et en France? Les expériences s’échangeaient-elles d’une région à l’autre? d’un pays à l’autre?
Aucun historien n’a, semble-t-il, abordé ces questions. Telle que la présentent les livres de sociologie et les manuels d’organisation, l’histoire des théories du management commence à la fin du 19e siècle avec les travaux de Frédérick Taylor et d’Henri Fayol. Deux noms auxquels les spécialistes de la pensée économique ajoutent Alfred Marshall, le premier auteur à avoir envisagé l’entreprise comme un agent économique autonome.
Cette présentation est trompeuse. Il a suffi d’une rapide plongée dans les archives et les bibliothèques pour découvrir un continent inconnu. La littérature sur le management existait bien avant Taylor et Fayol. Si le manager obéit plus souvent à son intuition, à sa compréhension des rapports de force qu’à des théories qu’il aurait apprises à l’université, son activité fait depuis le début de la révolution industrielle l’objet d’un intense travail de réflexion. Certains de ses textes sont de grande qualité et mériteraient d’être mieux connus. La plupart soutiennent brillamment la comparaison avec les productions contemporaines. Dans beaucoup on voit émerger les traits nationaux du management à la française : paternalisme, goût du calcul, priorité donnée aux démarches rationnelles, résistance au dialogue avec les organisations syndicalesÖ
Dès le début du 19e siècle, les auteurs français multiplient ouvrages et articles, scrutent l’exemple britannique, visitent les usines anglaises, en rapportent des rapports documentés, traduisent les premiers théoriciens britanniques du management, notamment Ure et Babbage. Cette littérature est assez abondante pour être classée en quelques grandes catégories.
Il y a, d’abord, les cours et manuels d’enseignement. Le plus célèbre est certainement celui que Jean-Baptiste Say donna au Conservatoire des Arts et Métiers. Mais il y eut aussi les cours d’Adolphe Blanqui, de Claude Bergery, de Clément Colson ou d’Emile Cheysson à l’école polytechnique, à l’école des Ponts et Chaussées, à HEC…
Il y a tous les reportages, les descriptions, les récits de voyage qui jouent un rôle décisif dans la diffusion des méthodes de management. Au 19e siècle comme entre les deux guerres, comme aujourd’hui encore, les managers français sont friands d’expériences étrangères. Ils vont en Angleterre, aux Etats-Unis ou en Allemagne, visiter des usines. Ils en rapportent des témoignages, des descriptions, comme Charles Dupin, Armand Audiganne ou Louis Reybaud.
Viennent enfin les essais et ouvrages conçus comme des manuels.On peut notamment citer, dans la première moitié du siècle, l’Economie industrielle de Bergery et le Manuel des affaires de Courcelle Seneuil. Les experts-comptables, dont on néglige trop souvent le rôle, participent abondamment à cette production littéraire sous le Second Empire et la Troisième République. Les revues industrielles qui apparaissent très tôt, les dictionnaires donnent aux auteurs qui n’ont pas le courage d’écrire tout un traité l’occasion d’exprimer leurs vues.
Toujours sous la Troisième République on voit timidement apparaître un nouveau type d’ouvrages : le guide juridique qui fait le point sur les règlements que doit respecter le chef d’entreprise pour rester dans la loi.
A coté de ces textes qui ressemblent aux ouvrages contemporains, on trouve toute la littérature que lisaient les chefs d’entreprise. Bien loin d’être indifférents aux mouvements sociaux, ils ont souvent étudié les premiers grands théoriciens de la société, Saint-Simon, Fourier, Comte et se sont souvent inspiré de leurs idées pour construire leur organisation.
On y trouve aussi toute celle qu’ils ont produite : règlements, journaux intimes dans lesquels ils parlent de leur travail, de leurs choix. Ces documents sont d’un accès difficile, mais ils ont le mérite de montrer le travail de réflexion sur le management en train de se faire. Ecrire un règlement exige une réflexion sur ce qu’est une entreprise, sur ses objectifs et sur la nature des relations qu’entretiennent ses membres. Quiconque a eu l’occasion d’en écrire un sait cela.
Il ne suffit pas d’analyser ces textes, aussi intéressants soient-ils, il faut encore s’assurer que leurs idées et méthodes ont eu une influence sur les comportements des entrepreneurs et chefs d’entreprises. La célébrité d’un ouvrage n’est pas forcément la meilleure mesure de son rôle. L’histoire n’a retenu aucun des ouvrages qui ont fait la théorie du paternalisme. Les auteurs qui se sont intéressés, sous l’Empire et la Restauration, à la question sociale sont tombés dans l’oubli, et cependant on devine encore leur trace dans la gestion de beaucoup d’entreprises.
Le management n’est pas un art d’invention, mais d’exécution. Ceux qui le pratiquent ont le droit, peut-être même le devoir de copier les solutions qui ont fait leur preuve. Autant dire qu’on ne peut faire l’histoire de ses théories sans s’interroger sur les mécanismes de leur diffusion. Il ne suffit pas de lire un ouvrage pour s’en inspirer dans la vie quotidienne : on peut tirer parti d’idées apparues dans une conférence ou une conversation, d’expériences que l’on a vu mises en oeuvre dans des entreprises que l’on visite. Quelques mots suffisent pour expliquer un mode de calcul des salaires, un partage des tâches, un organigramme, voire même, pour parler un langage plus récent, un tableau de bord.
L’important est, donc, moins de savoir si des idées ont été populaires que de vérifier qu’elles ont guidé les chefs d’entreprise dans leurs décisions. Les deux choses sont différentes. On sait que le taylorisme, ou ce que l’on a appelé ainsi, a servi de modèle à la quasi totalité des ingénieurs et organisateurs pendant des décennies. Cela ne veut pas dire qu’ils aient lu les textes presque illisibles de l’ingénieur américain, mais plutôt qu’ils ont retrouvé ìspontanémentî ses idées.
Au fil de ces lectures, des auteurs inconnus apparaissent, souvent plus originaux que ceux que l’on cite constamment. Quelques théoriciens de première grandeur se dégagent du lot. C’est, au début du siècle, le cas de Babbage, de Gérard Christian et de Claude Bergery qui ont su très tôt comprendre et disséquer les logiques industrielles. C’est, plus tard, celui d’Adolphe Guilbault, d’Emile Belot…
D’autres, déformés par une longue tradition, retrouvent une place plus conforme à leurs réalisations : Saint-Simon, Fayol, Taylor s’inscrivent dans une histoire, un milieu. On a gardé mémoire de leurs noms parce qu’ils ont su donner une forme cohérente à ce que beaucoup, dans ces milieux, à cette époque, pensaient déjà spontanément.
L’analyse statistique de la vingtaine d’auteurs qui méritent d’être cités, à un titre ou un autre, dans une histoire des idées sur le management en France pendant le 19e siècle, met en évidence trois générations :
- la génération du 18e siècle, contemporaine de la première révolution industrielle : Gerando, Prony, Say, Molard, Costaz. Ces hommes nés et formés sous l’Ancien Régime ont atteint leur maturité pendant la Révolution, sous le Directoire ou l’Empire. Très différents par leur formation, leur expérience, ils ont un commun une approche de l’industrialisation par l’expérimentation. Ce sont des inventeurs. Jean-Baptiste Say et le baron de Prony illustrent à merveille cette génération. Ils ne se contentent pas de théorie, ils agissent, deviennent industriels, manufacturiers. Ils trouvent des solutions et cherchent ensuite à en faire la théorie. Cette génération crée les caisses d’épargne, invente, avec le paternalisme, les mutuelles, les caisses de retraite, les écoles professionnelles… et élabore un modèle original de partage des tâches entre l’entreprise et l’Etat.
- la génération suivante est arrivée à l’âge adulte, alors que l’industrie était déjà une force. Formés sous l’Empire et la Restauration, ils voient que la France est à la traîne de l’Angleterre et savent que l’industrie produit autant de misère que de richesses. Ils veulent comprendre. On rencontre dans cette génération tous les grands voyageurs du monde industriel. Le monde s’est ouvert, de nouveaux territoires sont apparus. Il faut les découvrir. Ils vont dans les villes ouvrières, en rapportent des rapports qui deviennent célèbres. Ils se rendent comme Blanqui et Dupin, en Angleterre et aux Etats-Unis. Ils entreprennent, comme Louis Reybaud de longs voyages dans la France industrielle. Ce n’est sans doute pas un hasard si l’on trouve, dans cette génération, tous les pères de la sociologie : Le Play et ses monographies ouvrières (1806-1882), Auguste Comte (1798-1857), Alexis de Tocqueville (1805-1859), mais aussi Villermé (1782-1863). Le monde a changé, il faut le comprendre de nouveau.
- la troisième génération se forme sous le second Empire, alors que l’industrie a pris une nouvelle allure. Les entreprises ont grandi. Ce sont des réformateurs qui s’intéressent à l’organisation, à la gestion, qui veulent rationaliser. Max Weber et ses théories sur le progrès par la rationalisation aurait pu être leur idéologue. Ces auteurs, souvent ingénieurs, ont une expérience des grandes entreprises. A l’inverse de leurs prédécesseurs, ils ont, comme Cheysson, Guilbault, Belot, travaillé dans des sociétés dont ils n’étaient ni les créateurs, ni les propriétaires. Ce sont des managers, au sens moderne du mot. Lorsqu’ils écrivent, ils s’adressent à leurs collègues, et non plus aux entrepreneurs, aux capitalistes. Sensibles aux dysfonctionnements, aux maladies de croissance des grandes sociétés de la fin du siècle, ils veulent les réformer et proposent des remèdes.
Au delà de ce découpage en générations, ces auteurs ont quelques caractéristiques communes. Beaucoup sont ingénieurs, le plus souvent polytechniciens. Ils maîtrisent la mécanique et les mathématiques. Leurs raisonnements font une large place au calcul et à son expression graphique. Ils ont très tôt appris à envisager l’entreprise comme un système à la recherche de son équilibre. Le thème est explicite chez Le Chatelier. On le retrouve, sous d’autres formes chez d’autres auteurs.
Ces ingénieurs ont, le plus souvent, les carrières caractéristiques des élites technocratiques françaises. Certains, comme Emile Cheysson, passent de l’industrie à l’université, d’autres, comme Clément Colson de l’administration à l’enseignement. Rares sont ceux qui, tel Henry Fayol, Emile Belot ou Adolphe Guilbault furent des hommes d’organisation au sens que donnait William White à cette formule, .
Si peu furent d’authentiques savants, tous, ou presque, ont eu une ambition scientifique. Même ceux dont la carrière fut le moins académique mettaient en avant les aspects savants de leurs travaux. A la fin de sa carrière, Henri Fayol éprouva le besoin de faire éditer , à la fin de sa carrière, une notice sur ses travaux de géologue. On y découvre, sous l’industriel, le chercheur soucieux de faire avancer la science. ìAucune de ces études, lit-on dans ce texte, n’a été faite sans souci des applications industrielles qui en pouvaient résulter. Mais le fait qu’elles ont été dirigées par la volonté d’établir scientifiquement, sans s’astreindre nécessairement à la recherche d’applications déterminées à l’avance, les propriétés physico-chimiques des aciers et les variations de ces propriétés avec la température et avec la teneur de chaque élément a permis la mise au point de nombreux alliages doués de propriétés parfois imprévues et souvent précieuses.î On ne conçoit pas en France, au 19e siècle, de brillante carrière qui ne mène à l’Académie des Sciences.
Ces ingénieurs ont souvent eu comme professeurs des gens de grande qualité, Monge ou Laplace pour les plus anciens, Poncelet, Coriolis ou Morin, pour les plus jeunes. Ils sont convaincus que “l’art de l’ingénieur civil consiste dans l’application intelligente des principes de la science aux opérations industrielles.” La réflexion sur le management leur parait sans doute secondaire. Même chez les plus intéressants, la culture dans le domaine parait d’ailleurs limitée. Ils ne se citent pratiquement jamais. On ne trouve chez Fayol, Guilbault et Belot, aucune indication montrant qu’ils aient lu et étudié Babbage, Ure ou Cheysson.
On pourrait être tenté d’attribuer ce silence sur l’art du manager au système universitaire, à son refus de prendre au sérieux le monde l’industrie et du commerce. Il est vrai que le management n’est pas devenu discipline académique, mais l’université ne l’a pas totalement ignoré. Bien au contraire, elle l’a très tôt accueilli dans des institutions spécialisées dans la formation des élites industrielles. Dès le début du 19e siècle, Jean-Baptiste Say donne au Conservatoire des Arts et Métiers des cours sur la législation industrielle. Un peu plus tard, Adolphe Blanqui crée un enseignement similaire à l’école spéciale de commerce, lointain ancêtre de SupdeCo Paris. Plusieurs des auteurs examinés dans cet ouvrage ont été enseignants. Gérard Christian fut directeur du Conservatoire, Cheysson et Colson enseignèrent à l’école des Ponts et Chaussées, à HEC, à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Mais ces enseignements n’ont jamais donné naissance à une discipline. L’université, les écoles d’ingénieurs auraient pu créer un milieu scientifique, avec ses laboratoires, ses recherches et ses carrières, comme ce fut le cas à Harvard au début du 20e siècle. Il n’y eut rien de tout cela. Aucune activité de recherche ne s’est développée autour de ceux qui ont enseigné le management. On ne trouve pas, dans les bibliothèques, de manuels qui reprennent, à la manière scolaire, les auteurs, qui les classent et amorcent une histoire de la discipline.
Il faut attendre l’entre-deux guerres pour voir se développer des institutions spécialisées dans le management. Le succès de Taylor et Fayol parait d’autant plus remarquable. S’ils n’ont pas été plus originaux que beaucoup d’autres, ils ont réussi ce que Babbage et Christian Gérard n’avaient pas su faire : créer une discipline.
C’est la préhistoire de cette discipline qu’explore cet ouvrage. Son plan suit la chronologie : d’abord les pionniers, premiers analystes de la division du travail et de l’organisation, puis les premiers théoriciens de l’entreprise (philanthropes, libéraux, ingénieurs) que suivent, au lendemain de 1848, les auteurs qui veulent introduire le calcul dans la décision et ceux qui cherchent à régler de façon nouvelle la question sociale.
Lorsque Taylor et Fayol apparaissent, à la fin du siècle, les problématiques ont changé, la fonction managériale s’est étoffée, enrichie des travaux des comptables et des premiers théoriciens du travail. Une science du management peut naître.