La philanthropie, sous la forme que lui avaient donné Gerando, La Rochefoucauld-Liancourt et leurs amis industriels n’a pas survécu à ses fondateurs. La révolution de 1848, les rapports de Villermé et Blanqui ont rapidement mis en évidence ses limites. Les logements, jardins, caisses de secours… que la compagnie d'Anzin avait mis en place dès 1820 dans ses mines, n'ont pas empêché ses ouvriers de se mettre en grève en 1840. Ceux du Creusot, n'ont pas eu de meilleurs résultats.

Les ouvriers ont appris à se méfier de cette philanthropie, ils la critiquent et accusent les patrons d'en faire un instrument pour les voler! Il est vrai qu’elle n’est pas toujours bienveillante. Les aides alimentaires qu’organisent certains patrons en période de crise masquent des réductions de salaires. Les prêts d’argent que d’autres consentent à leurs ouvriers sont critiqués jusque dans les réunions de la Chambre des Pairs et du Conseil des Manufactures. Profitant d’une loi qui les autorise à retenir le livret de l’ouvrier qui leur doit de l’argent, certains fabricants tiennent leurs ouvriers dans la dépendance. "Dans plusieurs villes manufacturières, écrit 1845 l’auteur d’un rapport remis à la chambre des pairs, les avances montent à la somme de 3 à 400.000 francs par an. Il en est une où des ouvrières en dentelles gagnant 40 centimes par jour recoivent des avances de 300 francs. Que d’années leur faudra-t-il pour reconquérir la liberté de leur travail?"

La philanthropie a introduit dans la vie des usines des relations qui évoquent le féodalisme, les libéraux la critiquent pour cela. Les industriels qui se rendent en Angleterre savent que l’on peut en faire l’économie. Dans le rapport qu’il fait de son voyage outre-manche, Louis Reybaud souligne la disparition du patronage : "cette poésie, écrit-il avec une pointe d’ironie, appartient désormais à l’enfance des fabriques."

Patrons et ouvriers apprennent à raisonner en termes nouveaux. Les textes de Louis Reybaud, ceux d’Armand Audiganne, deux observateurs qui visitent systématiquement les usines pendant le second Empire, témoignent de cette évolution. Sur plusieurs centaines de pages, ils décrivent un monde industriel en pleine mutation où les manufactures se détachent lentement de l’industrie domestique, où le marché du travail se distingue de plus en plus nettement des marchés que décrivent les économistes.

La fin du marché du travail

Ces mutations sont douloureuses, le coût social est élevé, les avancées sociales de 1848 sont systématiquement abandonnées au début des années 50, ces auteurs ne l’ignorent pas, mais ils devinent sous toute cette noirceur des motifs d’espérer. Lorsqu’il visite Lille, Reybaud souligne les améliorations depuis que Villermé et Blanqui ont écrit leurs rapports. Comme Henri Baudrillart, autre analyste de cette France industrielle, il juge que "les manufactures ne sont plus ce qu’elles étaient il y a trente ans." Il visite les usines qu’a analysées Marx, mais là où son grand contemporain voit à l’oeuvre la loi d’airain des salaires, il a l’intuition du mouvement de hausse des prix qui s’amorce dans ce dernier tiers du siècle. On reprochait au travail industriel d’abêtir, ce journaliste devenu économiste juge qu’il a "élevé plutôt qu’abaissé le niveau des intelligences."

Pour les libéraux et les premiers observateurs de la révolution industrielle, le travail est une marchandise presque comme les autres que l’on négocie sur un marché à terme. "L’ouvrier, écrit Bergery, promet de livrer, pendant un mois, par exemple, le service de ses moyens naturels et de ses moyens acquis (…) et le fabricant promet de payer intégralement, en bonne monnaie, au terme indiqué, une somme déterminée pour prix de ce service." Ils s’inquiétaient, comme Babbage ou Courcelle-Seneuil, des effets psychologiques des baisses de salaires lorsque la demande de travail excède l’offre, mais ne concevaient pas qu’il puisse en aller autrement.

Les industriels que rencontre, sous le Second Empire, Louis Reybaud ont une vision toute différente des choses. Ils savent que l’on ne peut pas diminuer les salaires dans les grandes usines : "le patron a intérêt à continuer sa fabrication pendant un certain temps au moins quand ses produits ne trouvent pas d’écoulement ou n’en trouvent que moyennant une perte. Le patron viendrait à perdre davantage par l’inaction et la détérioration de son outillage et risquerait de désorganiser son personnel."

Les machines dont s’équipent les usines desserrent l’étau de la loi d’airain des salaires. Elles exigent des capitaux importants et poussent à la création de monopoles ou de grandes sociétés moins sensibles à la pression de la concurrence. Elles imposent, explique Audiganne, des modes d’organisation qui ont un impact direct sur les rémunérations : "Là où les machines sont inconnues, le travail (est) assujetti à une hiérarchie assez compliquée, ce qui veut dire que la production exige plusieurs agents superposés les uns aux autres. L’application des machines simplifie le système, son premier résultat consistant à diminuer notablement le nombre des échelons. Or, c’est un fait d’observation que plus il y a d’échelons et plus faible est le salaire de l’ouvrier placé sur le dernier." Cet argument est intéressant : la machine simplifie la division du travail, écrase l’échelle hiérarchique et élève les salaires les plus bas. C’est le raisonnement de Babbage appliqué à des établissements construits autour de machines à vapeur.

Les rapports de force au sein de l’usine se déplacent lentement au profit des ouvriers. Comme ils ne voulaient pas travailler dans des usines, il a fallu, explique Audiganne, les attirer par des salaires plus élevés. Les machines concentrent les ouvriers et leur donnent les moyens de mener des actions collectives toujours plus efficaces que les actions individuelles. Elles garantissent enfin une certaine sécurité de l’emploi et introduisent dans la négociation des rémunérations de nouvelles règles. On ne diminue pas les salaires dans les grandes usines, on réduit le nombre d’heures travaillées : "Toute augmentation dés qu’elle est consentie est à peu près prescrite. Aussi n’y procède-t-on que par centimes." indique Louis Reybaud. Quelques années plus tard, Clément Juglar exprimera cela de manière vigoureuse en disant que le capital "enchaîne celui qui le met en mouvement et livre chaque jour aux ouvriers des instruments plus puissants, plus perfectionnés qui, sous peine de ruine pour l’entrepreneur, ne peuvent rester immobiles." Lorsque ses machines ne travaillent pas, le patron doit continuer de financer intérêts et amortissements.

Ces quelques remarques sont toujours avancées avec prudence. Reybaud, Audiganne et tous ceux qui visitent les usines ont trop vu la misère ouvrière pour se faire beaucoup d’illusions. Chaque fois qu’il rencontre une relative opulence, Louis Reybaud la signale, mais avec précautions : il sait que le "sort des ouvriers est à la merci des fluctuations du marché". Si les crises ne font pas baisser les salaires, elles créent du chômage, qui n’est pas moins douloureux pour les ouvriers. Audiganne conclue son analyse sur le rôle positif des machines sur le salaire par quelques mots sur une "tendance commune à toutes les industries textiles qui ont de larges applications mécaniques" : remplacer les hommes par des femmes que l’on paie moins cher. On sera, à la fin du siècle, moins prudent. Emile Levasseur parlera, à propos de ces hausses de "paradoxe économique", Paul Leroy Beaulieu y verra l’annonce d’une immense classe moyenne.

La naissance de l’organisation

Ce serait aux historiens de dire s’il y eut vraiment hausse des salaires. On remarquera ici une évolution d’une toute autre nature : une modification de la relation entre l’ouvrier et le patron. On s’interroge sur la nature du contrat qui les lie. "La relation de l’offre et de la demande ne constitue pas, en matière de travail, une base absolument sûre" écrit Audiganne qui souligne l’inégalité de la relation : "jamais l’ouvrier ne retire de la rareté des bras un profit égal au préjudice que lui cause une demande surabondante de travail, c’est là un fait d’observation tout à fait notoire."

De fait, à mesure que se multiplient les grandes entreprises, le contrat de travail change de nature. Il ressemble de moins en moins à la confrontation d’une offre et d’une demande. Les relations entre salariés et employeurs quittent progressivement les rives du marché pour s’inscrire dans le moule d’une organisation. L’usine est devenu l’horizon des ouvriers. Ils ne se connaîtront bientôt plus d’autres univers. Louis Reybaud le signale d’ailleurs : "Naguère, écrit-il, elle était tout au plus pour lui un lieu de passage ; au moindre caprice il en sortait ou y rentrait. C’était ou un Tout de France à faire, ou des moissons à achever d’urgence, quelquefois une épidémie de fêtes patronales qui éclatait aux environs."

Cette évolution se fait lentement, au fil de nombreuses évolutions. On découvre que les ouvriers se soucient de leur avenir là où les philanthropes déploraient le manque de prévoyance. On le signale, dès 1849, dans une commission de l’Assemblée Nationale consacrée à la retraite. On cite notamment le cas des ouvriers des manufactures d’armes. Les entreprises privées proposent à ces ouvriers d’Etat des salaires trois ou quatre fois plus élevés, mais, explique un député, "on a la preuve que la préférence reste attachée au travail qui leur permet dans l’avenir une retraite." On observe le même phénomène dans les douanes : depuis que l’administration propose des retraites, elle recrute sans difficultés. Le désir de retraite s’accompagne du projet d’un emploi à vie : il faut débuter jeune dans les administrations qui ont des caisses de retraite pour bénéficier de revenus satisfaisants à la fin de sa vie.

Signe de cette évolution, les protestations que suscitent le marchandage et le travail à la tâche. En 1848, les ouvriers obtiennent l’interdiction de ces méthodes qui transfèrent dans la manufacture les relations de marché. Dans le marchandage, l’entrepreneur donne en adjudication à ses contremaîtres un travail. A eux de trouver des ouvriers pour l’exécuter. Le prix est négocié et le travail va au moins disant. Cette solution est à l’origine de tous les excès. Louis Reybaud parle, à son propos de "traite des blancs" et dit qu’elle conduit à "une abjection pire que l’esclavage". On imagine, en effet, comment les contremaîtres devaient exploiter les malheureux qui travaillaient pour eux. Marchandage et travail à la tâche ont un autre inconvénient : elles produisent un travail de mauvaise qualité.

Entre salaire et marché

Restait à inventer des modes de rémunération adaptés à cette nouvelle organisation du travail. On devine, à lire Reybaud ou Audiganne, que ce problème préoccupait vivement les chefs d’entreprise. Ils expérimentent différentes solutions. La plus courante est la rémunération au temps passé. Il n’y en a pas d’autres dans les petits ateliers où le patron, présent en permanence, peut surveiller ses ouvriers : "point de minute perdue, point de malfaçon qu’on ne puisse arrêter à temps." Dans les grandes entreprises, il lui faut faire confiance à des contremaîtres, et cela pose problème. Le patron doit trouver le moyen d’éviter la flânerie et les tricheries des contremaîtres. Il peut calculer une production moyenne, c’est ce que l’on a fait dans les mines d’Anzin : "l’unité de temps et d’argent étant, par exemple, la journée de 11 heures, l’ouvrier doit produire pour avoir droit au paiement d’une journée une certaine quantité d’unités de travail." Mais comment éviter que les ouvriers qui pourraient produire plus que cette moyenne ne limitent leurs efforts? En donnant des primes à qui fait mieux… Il faut personnaliser les salaires, insiste L.Reybaud, l’égalité est le "dissolvant de toute industrie." Les plus avancés découvrent les effets du travail en groupe : "Jusqu’à deux ou trois, la besogne marche encore avec une certaine énergie : jusque là c’est à qui fait mieux et le plus vite ; au dessus de ces chiffres et plus on les dépasse, un ralentissement sensible se produit : entre associés, c’est à qui rejetera le plus de besogne sur autrui, à qui en fera moins lui-même et moins soigneusement. Tout calcul fait, c’est dans une tâche isolée qu’on arrive au maximum d’effet utile." Lorsqu’on ne peut tout ramener à des tâches isolées, il faut introduire la hiérarchie, diviser les tâches, créer des procédures, inventer de nouveaux modes de gestion des hommes.

Mais on en est souvent loin. Le système "dominant dans les usines les mieux administrées" est celui de M.Houel. Dans cette technique, le patron négocie avec l’ouvrier le prix de fabrication d’une pièce ou d’une série de pièces. Il s’engage sur un délai et prend ses arrangements pour l’exécuter dans les temps. Cette méthode se distingue du marchandage en ce qu’elle supprime l’intermédiaire, la relation entre l’ouvrier et le patron est directe, et qu’elle introduit dans la négociation deux éléments : un prix et une durée. Les ouvriers, nous dit Reybaud, apprécient cette solution qui les fait "traiter avec le chef d’industrie d’égal à égal et non de supérieur à subordonné." Ce mode de rémunération laisse aux ouvriers le soin de définir leurs méthodes de travail et confie au marché intérieur de l’entreprise celui d’organiser le travail : "tout ouvrier demande ce qu’il sait le mieux faire et tout chef d’atelier est intéressé à le lui donner. Le même ouvrier est généralement chargé des pièces semblables ou de celles qui s’en rapprochent, de telle sorte qu’exécutant presque toujours le même détail, il le fait mieux, tout en le faisant vite. C’est le principe de division du travail poussé à ses plus vastes applications." On est très en loin de Taylor : le chef d’entreprise n’a pas encore pris la mesure de son rôle d’organisateur.

Le lecteur d’A.Smith est souvent gêné par la confusion qu’il fait entre la division du travail dans la société et dans la manufacture, on voit à cet exemple que la distinction n’était pas naturelle. L’usine moderne ne s’est que lentement détachée, extraite du marché. On a pris l’habitude d’analyser la naissance de l’entreprise comme l’application à des problèmes économiques d’organisations inventées dans d’autres univers. On l’a rapprochée du couvent, de l’armée, de l’hôpital voire même de la prison. Si l’on en juge par ce que L.Reybaud nous dit de l’organisation réelle des entreprises au siècle dernier, ces modèles ont dû s’imposer contre l’organisation spontanée par le marché. Lorsque naît, sous le second Empire, la grande industrie, les patrons ne connaissent encore que les relations marchandes, individuelles. Souvent, ils privilégient encore le travail à domicile. Lorsqu’ils choisissent de construire une usine, ils l’organisent encore selon le modèle de Courcelle-Seneuil : l’entrepreneur préside l’atelier, surveille et contrôle ses ouvriers. Il leur fallut du temps pour apprendre à substituer la relation hiérarchique, autoritaire à la négociation commerciale avec leur personnel. Les ouvriers, de leur côté, n’ont accepté ce transfert que lorsque ces mêmes entrepreneurs, prisonniers de leurs investissements, ont pu leur assurer une certaine sécurité de l’emploi. Ils ont, en somme, échangé leur liberté contre la sécurité.

Il fallut du temps pour qu’émerge cette structure sociale nouvelle qu’est l’entreprise avec ses hiérarchies, ses règles, ses systèmes de promotion. On la voit émerger au fil des visites de Louis Reybaud. Les industriels les plus avancés, les de Wendel à Hayange, ceux dont l’activité dépend le plus des machines, mettent en place des systèmes qui rappellent nos grilles de salaires. Il y a dans cette entreprise 8 classes d’employés, avec des traitements qui vont de 600 à 2400 fr. et trois classes de chef de fabrication. Après 5 ans de fonction dans un grade, tout employé a droit à une gratification équivalente à un mois de salaire ; après 10 ans, cette gratification est égale à deux mois de salaire… après 30 ans de service non interrompu, tout employé a droit à une retraite égale à la moitié de ses appointements au jour de sa retraite, gratification comprise. La notion d’emploi à vie est implicite dans ces contrats qui pénalisent le salarié qui déciderait de quitter l’entreprise.

Liberté au dehors, obéissance en dedans

L’évolution des techniques disciplinaires est un bon indice de ce changement. Pendant tout le début du siècle on a sanctionné les ouvriers en leur donnant des amendes. A l’exemple de l’industrie anglaise, les grandes entreprises du Second Empire les remplacent progressivement par des systèmes de sanction modernes qui obéissent à de nouvelles règles :

- elles sont graduées : avertissement officieux, avertissement officiel, mise à pied puis renvoi sans espoir de retour,

- elles sont cumulatives : une faute commise après un avertissement entraîne une mise à pied,

- et organisées autour d’un principe nouveau : l’exclusion. La sanction la plus grave est le licenciement.

Sanction monétaire, l’amende s’inscrivait dans un contexte commercial, on pouvait l’assimiler aux pénalités de retard que les contrats prévoient parfois : le fournisseur qui ne livre pas à temps les marchandises perd une partie de la rémunération. Les sanctions nouvelles s’inscrivent dans l’environnement, tout différent, d’une institution qui exerce une autorité sur ses collaborateurs. En ce sens, elle ressemble aux sanctions que pratiquent les établissements scolaires ou l’armée. Elles n’ont, comme celles-ci, de sens que pour qui se sent attaché à l’institution et souhaite y rester longtemps.

L’histoire du livret ouvrier peut être analysé de la même manière. On a vu comment il était utilisé pour empêcher le départ des ouvriers dont on avait besoin. Malgré les demandes ouvrières, il est maintenu sous le Second Empire, mais il change progressivement de nature. La loi du 14 mai 1851 prévoit que les avances faites par le patron à l’ouvrier ne peuvent être inscrites sur le livret et que la retenue ne peut excéder le dixième du salaire. De reconnaissance de dettes, le livret devient outil de police administrative et de contrôle des populations. Les lois de 1854 et 1855 le confirment : "l’ouvrier est tenu de représenter son livret à toute réquisition des agents de l’autorité." Les grandes entreprises doivent trouver d’autres moyens de "fidéliser" leurs ouvriers. Nous avons vu comme les plus avancées faisaient appel aux plans de carrière et de retraite.

Dans ces sociétés nouvelles, un nouvel équilibre entre liberté et obéissance se dessine. Les ouvriers abandonnent leur liberté dans l’atelier, ils acceptent de ne plus être acteur sur un marché du travail où viendraient se rencontrer l’offre et demande, mais ils souhaitent conserver leur liberté en dehors de l’usine.

Tous les projets philanthropiques butent sur cette exigence. Les ouvriers s’opposent désormais à tout ce qui ressemble de trop près au paternalisme. Ils se méfient de l’économie du don, préfèrent des augmentations de salaire aux aides patronales. Lorsqu’un chef d’entreprise veut, pour lutter contre la vie chère, prendre en charge la production de pain ou la distribution de produits alimentaires, les ouvriers protestent, résistent, refusent. A la retraite, ils refusent d’aller vivre dans les asiles que des industriels "prévenants" ont construit pour eux. Ils préfèrent leur famille, ils tiennent à leur liberté. La seule épargne qui leur convienne, Louis Reybaud le souligne à plusieurs reprises, c’est celle qui les rend propriétaires et leur permet d’acheter d’une maison.

En entrant dans l’entreprise moderne qui se construit, l’ouvrier abdique sa liberté, il veut la conserver dans sa vie privée. La philanthropie était née pour soulager les pauvres, elle s’est éteinte sur le désir de liberté de ceux qui ont un travail…

Apprendre a gérer les conflits

Il n’y a pas que les salaires qui préoccupent les industriels. Il y a aussi les conflits.

Tant que le travail pouvait être assimilé à une marchandise comme les autres, la question sociale ne les inquiétait guère. Au plus avaient-ils le souci de trouver et conserver leurs ouvriers. Lorsque ceux-ci se faisaient trop revendicatifs, lorsqu’ils se mettaient en grève, il suffisait de fermer les ateliers pour retrouver la paix sociale. S’ils ne pratiquaient pas toujours le lock-out, les patrons hésitaient rarement à en brandir la menace. Les philanthropes n’étaient pas en reste. Témoin, cette anecdote que rapporte un des biographes de Benjamin Delessert, l’inventeur des caisses d’épargne : jugeant que ses ouvriers manquaient trop souvent le lundi, il décida de ne pas venir travailler un mardi. Toute la journée les locaux restèrent fermés et les ouvriers au chômage. Lorsque le mercredi matin, ses ouvriers lui demandèrent pourquoi ils n’avaient pu travailler la veille, il leur répondit : "mais, j’ai fait comme vous : vous ne venez pas travailler le lundi, moi, je ne viens pas travailler le mardi." Il parait que le remède fut radical.

Radical et peu coûteux pour le chef d’entreprise qui n’employait surtout de la main d’oeuvre. Il en va tout autrement dans des établissements équipés de matériels lourds et sophistiqués qui coûtent cher et demandent des ouvriers qualifiés. Que la production cesse du fait des ouvriers ou du patron importe peu, elle pénalise également le capitaliste qui a financé les équipements. Le lock-out n’est plus une solution dans les usines qui se construisent dans la deuxième moitié du siècle. Il faut trouver de nouvelles solutions pour gérer les conflits.

Les relations sociales deviennent dès lors un enjeu dont on se préoccupe. On découvre que l’usine moderne rend difficile quand elle ne les supprime pas les contacts directs entre ouvriers et patrons. La familiarité entre les individus que l'on trouve chez un artisan, la surveillance continue du patron disparaissent dans ces grandes organisations. Le moindre incident devient occasion de conflit, les esprits fermentent, il y a une poussée formidable des revendications collectives et de l'antagonisme. Ce qui est une mauvaise chose pour l'entreprise elle-même. "Quelle différence dans la productivité des ouvriers, à égalité de salaire, suivant l'esprit qui les anime!" dit Emile Cheysson, qui fut directeur chez Schneider. C'est l'intérêt bien compris du chef d'entreprise que de faire en sorte que la paix règne dans ses ateliers : "Il y avait autrefois pour un patron deux manières de se ruiner à coup sûr: c'était de ne pas savoir bien vendre ou acheter et de ne pas savoir bien fabriquer (…) Il faut maintenant y ajouter une troisième manière, non moins infaillible que les deux premières et dont l'importance va sans cesse grandissant : celle de ne pas savoir manier son personnel, d'être un mauvais conducteur d'hommes."

Reste à trouver le moyen de réduire ces conflits. Plusieurs réponses à cette question ont été apportées au cours du siècle.

Pour une première école, représentée ici par Leclaire, patron d’une entreprise de peinture, l’antagonisme vient de la divergence d’intérêts entre ouvriers et patrons. Il suffit donc de rapprocher ces intérêts pour que l’antagonisme disparaisse. L’intéressement du personnel aux bénéfices que le gaullisme a rajeuni en l’appelant participation apporte une solution au problème.

Pour d’autres, pour Le Play et Cheysson, l’antagonisme vient de ce que l’entreprise néglige la dimension humaine de l’ouvrier. Il n’est pas seulement producteur, il est aussi père de famille, locataire d’un appartement. L’entreprise peut éliminer l’antagonisme en prenant en charge ces autres dimensions.

Pour Julien Weiler, enfin, vouloir tarir l’antagonisme à sa source est illusoire. Mieux vaut chercher à éliminer les occasions de conflit en créant des mécanismes qui permettent d’engager le dialogue avec les ouvriers.

Leclaire et la participation aux bénéfices

Lorsqu’elle se crée l’association des patrons et des ouvriers est dans l’air. En Angleterre, on voit des patrons associer leurs ouvriers aux résultats de leur travail. En France, un saint-simonien catholique, Philippe Buchez fait, dès 1830, la théorie des associations ouvrière. Les années suivantes, des fourieristes tentent de mettre en pratique les théories socialistes. 1848 voit se multiplier, en France, les coopératives ouvrières, les associations ouvriers-patrons. Un décret du 5/7/1848 prévoit même 3 millions de francs pour aider les associations qui font passer les "ouvriers de l’état de salarié à celui d’associé volontaire." Ce décret prévoit deux types d’entreprises : les associations entre patrons et ouvriers et les associations entre ouvriers. L’objectif est de "placer l’ouvrier dans une position autre que celle de simple salarié". Il est souvent difficile de faire la part, dans ces projets de ce qui relève de l’idéologie, du désir d’inventer une troisième voie entre le capitalisme et le communisme, et ce qui n’est qu’extrapolation de la règle du salaire variable selon la production. Reste que les résultats sont presque toujours décevants. Comme l’explique un contemporain, "l’ouvrier ne demande pas à être associé, c’est incontestable ; mais si on lui propose de le devenir en lui faisant ressortir que quoiqu’il arrive, il sera payé de sa journée, qu’il prendra part aux bénéfices sans contribuer aux pertes (…) on conçoit parfaitement qu’il accepte."

Ces expériences de 1848 auraient été oubliées si Leclaire n’avait autant écrit et, surtout, milité pour la diffusion de ses idées. Il multiplia les conférences, les contacts avec les universitaires, édita et distribua les règlements de son entreprise. On les trouve sans difficultés dans les bibliothèques qui ont un fonds industriel. Si l’on ne savait que la maison Leclaire a effectivement existé, on les prendrait pour des textes d’utopiste. Ils en ont le style et la manière.

Au coeur de cette expérience, il y a l’idée que l’harmonie est possible puisque tous, ouvriers et patrons, ont les mêmes intérêts : "L’intérêt de la maison étant le même pour tous, écrit le règlement intérieur, l’harmonie la plus grande doit régner entre ceux qui y travaillent." L’intéressement des salariés aux bénéfices traduit dans les faits cette convergence des intérêts.

Mais la participation ne suffit pas. Pour que l’harmonie règne effectivement, il faut que tous aient des comportements adaptés. Le règlement, très détaillé que les ouvriers ont adopté en assemblée générale, précise comment doit se comporter le chef. Il "sait par expérience, dit l’article 47, combien il est peu agréable de recevoir publiquement des ordres impérieux ; il sait en outre que, au point de civilisation où nous sommes, ce n’est pas la crainte qui inspire aux hommes le respect et l’obéissance, mais la raison." Il faut aussi une organisation adaptée. Celle que construisit Leclaire parait inspirée des travaux de Fourier, qu’il a lu, comme beaucoup de ses contemporains, et qu’il cite à l’occasion.

Toute l’organisation de l’entreprise repose sur un "noyau" composé"d’ouvriers intelligents et d’une bonne moralité. C’est à l’aide de ces hommes d’élite qu’on parvient à donner satisfaction aux exigences de la clientèle et que l’on peut atteindre une grande perfection dans le travail." Pour accéder à ce noyau, il faut remplir certaines conditions, avoir 25 ans au moins, 40 ans au plus, être depuis cinq ans au moins dans l’entreprise, savoir lire, écrire et compter. Les membres du noyau ont un salaire plus élevé que leurs collègues (25 centimes), des possibilités de crédit, l’appartenance à la société de secours mutuel et le bénéfice des livres de la bibliothèque. L’entreprise est conçue comme un société de castes, avec au sommet des patrons, associés à l’affaire, à l’étage intermédiaire le noyau, en bas des auxiliaires et apprentis. Les promotions sont réglées : l’entreprise recrute autant que possible ses employés parmi les ouvriers faisant partie du noyau et les patrons (que Leclaire décide de faire élire lorsqu’il prend sa retraite) parmi les employés. Les ouvriers sont intéressés aux bénéfices, mais s’ils veulent devenir patrons, ils doivent remettre dans le capital de l’entreprise au moins les 2/3 des bénéfices qui leur reviennent. Le capitalisme est l’avenir du travailleur méritant!

D’après son biographe, l’idée de la participation lui serait venue au tout début de sa carrière alors qu’il venait de prendre un chantier à forfait dans des conditions défiant toute concurrence. Pour réussir dans les délais, nous dit-on, il "excite le zéle de ses ouvriers en offrant 5 francs de salaire au lieu de 4." Le stratagème réussit, preuve que l’on peut obtenir des ouvriers qu’ils se dépensent pour la réussite d’une entreprise pour peu qu’on les y intéresse. Restait à trouver une méthode qui assure ce résultat en permanence. Comme tous les industriels de son temps, Leclaire était intimement convaincu que "ses ouvriers n’étaient stimulés par aucun intérêt immédiat qui coincidât avec le sien. Ils recevaient le même salaire qu’ils travaillent plus ou mois."

Il mit en pratique l’intéressement en 1842. Pour éviter toute confusion, il publia alors une série de brochures sur le "mystère de mille façons de faire payer cher un mauvais travail après en avoir usurpé l’entreprise par d’énormes rabais." Pas question que l’on confonde baisse des prix grâce à une meilleure productivité et baisse de la qualité!

L’entreprise tira parti de la méthode. Elle employait une cinquantaine de personnes en 1840, un millier trente ans plus tard et répondait à des appels d’offres à l’étranger, en Silésie, notamment. 75% du bénéfice était distribué aux ouvriers, 25% sous forme de versement à la caisse de prévoyance, et 50% directement. Ce qui représentait des primes significatives 12% du salaire annuel en 1872, 18% en 1878. De quoi rembourser des dettes, financer l’achat d’une maison pour la retraite ou… renflouer le commerce de quatre saisons de l’épouse.

Leclaire est aujourd’hui bien oublié. Mais, ses publications, ses échanges de courrier avec des économistes connus comme Frédéric Passy ou Armand Audiganne, l’analyse que l’on fait alors de son oeuvre en Allemagne indiquent que sa solution fut prise au sérieux. Suffisamment pour être imitée dans une grande société : la Compagnie des chemins de fer d’Orléans.

Emile Cheysson et l’ingénieur social

Les travaux d'Emile Cheysson et de ses collègues du Mouvement Social sont très différents. Plus ambitieux, ils amorcent une théorie de l’homme au travail. Emile Cheysson est un disciple direct de Frédéric Le Play, le sociologue conservateur spécialiste des familles ouvrières. Ses travaux se situent dans la lignée des philanthropes, de ces industriels qui, dès les débuts de la Révolution industrielle, ont construit des écoles, des logements et des infirmeries pour leurs ouvriers. Les solutions qu'il propose rappellent celles imaginées et mises en place par ces industriels qui ont servi de modèle aux socialistes utopistes. Ils ne disent pas autre chose que Jean Dolfuss, lorsqu'il expliquait que le patron "doit plus à l'ouvrier que le salaire." Mais, ils interviennent dans un tout autre contexte.

Ingénieur des ponts et chaussées, Emile Cheysson découvre la misère ouvrière dès son premier poste, à Reims. L’industrie textile de la capitale champenoise est durement frappée par la guerre de sécession aux Etats-Unis. Les usines ferment, les ouvriers sont au chômage.

Depuis 1848, les élites savent qu’une trop grande misère les fait descendre dans la rue et menace l’ordre établi. Le maire décide la construction d’une voie ferrée pour donner du travail aux tisserands chômeurs . Tout doit, naturellement, se faire très vite, sans plan, enquêtes ni expropriation. Il confie le projet au jeune responsable de la direction départementale des Ponts et Chaussées. Emile Cheysson retrouvera quelques années plus tard au Creusot. Devenu directeur de l’entreprise, il participe, aux cotés d’Eugène Schneider, à la création de logements ouvriers.

Le jeune polytechnicien tire de ces expériences, et de la lecture de Le Play, une conviction : si on l’on veut éliminer l’antagonisme de classe il faut voir dans l'ouvrier plus que le travailleur qui loue ses bras et son intelligence. L'ouvrier dans l'atelier n'est, dit-il qu'une "portion d'homme, il ne met en oeuvre que son intelligence et ses bras." Mais il n’est pas que cela, il est aussi père de famille, un mari, travailleur que la situation économique condamne au chômage, qui prend sa retraite, qui se trouve victime d'accident du travail… Pour les économistes libéraux, obnubilés par le modèle du marché, le monde du travail et celui de la famille, de la vie privée étaient étanches. Pour Cheysson, à l’inverse, "tout n’est pas fini entre le patron entre l’ouvrier après la livraison de la main-d’oeuvre et son paiement. Ce ne sont pas deux étrangers, comme un marchand de charbon et son client." "Derrière la main d’oeuvre, il y a l’homme tout entier." L’usine peut, par son action, réduire ces tensions, limiter l’antagonisme entre le capital et le travail et intéresser le salarié à la prospérité de l'atelier.

On retrouve ces idées chez bien d’autres auteurs, chez les philanthropes et les économistes de l’école classique, notamment. L’originalité de Cheysson est de leur apporter une solution pratique qui repose sur la création d’une fonction nouvelle dans l’entreprise : l’ingénieur social.

Libéral hostile à l'intervention publique dans l'activité économique, Emile Cheysson ne demande pas à l’Etat de produire du social, mais aux entreprises elles-mêmes de prendre en charge cette mission. Il suffit de rationaliser la philanthropie que certains patrons mettent naturellement en oeuvre, d'en faire un art de l'ingénieur, pour résoudre le problème social.

On a vu que les ouvriers se méfiaient de ces initiatives patronales, mais ce n'est pas la philanthropie qui est en cause. Si elle a des défauts, c'est d’être trop rarement pratiquée et avec trop peu de rigueur. Il ne suffit de bonnes intentions pour régler le problème social, il faut du temps, des moyens et des compétences. Seul un ingénieur qui n’aurait d’autre fonction peut agir efficacement.

Cet ingénieur social ne doit pas être confondu avec le chef du personnel que l’on charge de l’administration, de l’embauche ou de la paie, c’est un spécialiste capable de s'occuper de prévoyance, de retraite, des revenus de la famille… capable, en une mot, de prendre l'individu dans sa vie globale. Le nom choisi pour décrire cette nouvelle fonction est significatif. Ancien élève de l’école Polytechnique, Emile Cheysson savait le prix du titre d’ingénieur. S’il le donne à ce nouveau responsable, c’est qu’il lui accorde une place importante dans la hiérarchie de l’entreprise : un ingénieur était alors forcément au sommet, au même niveau que les responsables techniques, administratifs ou commerciaux. Lui-même, s’est occupé de ces problèmes au Creusot, aux côtés d’Eugène Schneider, le patron. Il a participé aux programmes de construction de maison, à la mise en place d’une politique de prévoyance et de retraite. Il sait que ce sont des missions complexes, difficiles, qui ne se résument pas à l’administration routinière du personnel.

Il sait aussi qu’elles demandent de réelles compétences. On ne peut concevoir et mettre en place un système de prévoyance si l’on ne maîtrise les techniques du calcul. Il le souligne dans des textes dans lesquels il met en garde contre "l'imprévoyance de la prévoyance". Si l'on n'utilise pas les méthodes mathématiques des actuaires des compagnies d'assurances, on va, dit-il, à la débâcle.

Ce spécialiste du social doit être doublement ingénieur : par son niveau hiérarchique et par ses compétences. Emile Cheysson a décrit ce que devraient être ses missions dans plusieurs textes ou conférences. Il est chargé de mettre en place les grandes institutions "destinées à asseoir la prospérité de l’entreprise sur le bien-être des ouvriers qu’elle emploie", mais il doit aussi mêler "la préoccupation sociale à la vie quotidienne des ateliers, aux détails courants de l’organisation du travail, au souci du dividende et du prix de revient."

Pour mener à bien ses missions, cet ingénieur doit connaître les populations ouvrières. Emile Cheysson lui propose une méthode : la monographie.

Au tout début de sa carrière, il a rencontré Frédéric Le Play. Ce polytechnicien de la génération précédente, passionné de questions sociales, a développé, dans la lignée des philanthropes, une méthode d’étude descriptive des familles ouvrière qui privilégie le "rapport intime avec les populations et les lieux." Emile Cheysson étend cette méthode d’observation aux ateliers. On ne peut, explique-t-il, connaître les familles ouvrières en se limitant au seul univers domestique.

Il propose un modèle très détaillé de ce que doit être une monographie, il en donne le sommaire, ce qui rappelle que l'ingénieur réformateur fut aussi chargé d'enseigner l'art de la rédaction à ses étudiants des Ponts et Chaussées. La première partie concerne l’organisation commerciale, la seconde l’organisation du travail. Ces monographies ne laissent de coté aucun détail, traitent également la vie privée et la vie professionnelle qu’elles inscrivent dans des structures professionnelles ou familiales. Leur réalisation doit permettre de connaître directement les ouvriers sans passer par une hiérarchie dont Cheysson se méfie : les contremaîtres sont, dit-il, souvent durs et partiaux. Elle aide à concevoir des solutions adaptées aux besoins. On en trouve des exemples dans les travaux des disciples de Cheysson. Pourquoi, par exemple, les restaurants d'entreprise avaient-ils à la fin du siècle dernier, aussi peu de succès dans les villes ouvrières américaines? Tout simplement, parce que les ouvriers vivaient dans des pensions qui leur facturaient leurs repas de midi qu'ils les prennent ou pas. Manger au restaurant d'entreprise leur coûtait donc de l'argent.

Ce programme de monographie n’a pas eu de suite, mais en le proposant, E.Cheysson introduisait deux idées nouvelles dans le monde du management :

- on a besoin de connaître ses salariés pour les diriger : la monographie est sans doute un des ancêtres des observatoires sociaux que l’on trouve dans les grandes entreprises ;

- cette connaissance doit être élaborée par des techniciens en dehors de la hiérarchie. Cheysson est l’un des premiers à comprendre qu’il faut professionnaliser les relations humaines et les confier à des experts.

Ces préoccupations seront reprises, à la veille de la grande crise de 1929 par les ethnologues de l’école de Chicago et par le mouvement des relations humaines. Elton Mayo ne cite pas dans ses ouvrages Cheysson, mais on peut penser qu’il l’aurait salué comme un précurseur s’il avait connu ses travaux.

On a souvent reproché à Emile Cheysson son paternalisme. C’est à juste titre : la famille est au coeur de ses réflexions, mais il ne se contente pas d’en faire, comme les philanthropes ou les industriels, une métaphore de l’entreprise, il analyse les relations qu’elle entretient avec l’usine.

Le travailleur emmène sa famille, ses problèmes familiaux avec lui à l’atelier : "Les patrons, ajoute-t-il, savent que si les besoins de l’ouvrier et de sa famille ne sont pas satisfaits, il est aigri, instable et que ces mécontentements, cette tension des rapports produisent dans la machine industrielle des flottements, des soubresauts et des à-coups qui peuvent l’arrêter et même la briser."

L’entreprise peut réduire les tensions en agissant sur l’environnement familial, en luttant contre les taudis, en développant des logements corrects, mais aussi en supprimant le travail le dimanche ou en développant l’embauche familial.

Comme tous les conservateurs qu’intéresse la question sociale, Emile Cheysson butte sur l’obstacle qu’avaient déjà rencontré les philanthropes : les revenus. Ils sont trop faibles pour assurer des conditions de vie décente. Comme il n’est pas question de demander aux patrons d’augmenter les salaires, il faut trouver une autre voie. Il la trouve dans une défense et illustration du travail des femmes et des enfants. Ce travail est mal rémunéré : les enfants sont peu productifs, mais ce peu améliore l’ordinaire familial comme l’indiquent les membres d’une mission que la Réforme Sociale envoie en 1887 visiter l’usine de piano Pleyel. Cette entreprise emploie 500 personnes dont une cinquantaine d'apprentis. Ce sont tous fils d'ouvriers, trop jeunes pour être vraiment productifs. "C'est en réalité, explique la Réforme Sociale, une subvention pour les familles d'ouvriers, dont les enfants sont ainsi assurés de gagner 2 francs par jour pendant la durée de leur apprentissage."

Au début du siècle, les philanthropes s’indignaient de l’exploitation des enfants par leurs parents, Cheysson met l’accent sur les avantages de cette entrée précoce dans la vie professionnelle. Elle facilite l’apprentissage de la vie en usine, donne le goût du métier, assure la conservation de l’esprit de tradition et… garantit la paix sociale. On trouve trace de cette argumentation dans les règlements d’entreprise qui, aujourd’hui encore, donnent à l’embauche un privilège aux enfants d’employés sur les autres candidats.

Les travaux de Cheysson ont fait l’objet d’une large diffusion au sein du Mouvement social créé par Le Play. Organisé et puissant, ce mouvement disposait de revues et de relais en province. Ses groupes départementaux réunissaient au moins quatre fois par an la bourgeoisie catholique éclairée qu’intéressait à la question sociale : notables, propriétaires, anciens officiers, gens d’affaires… Le Mouvement organise à Paris des réunions, des cours, des visites d’usines, des conférences et des travaux pratiques. On y aborde des thèmes variés : la propriété, les salaires ouvriers, le repos du dimanche, le logement social. Le programme de l'assemblée générale de 1887 à Lille dure deux jours. Il comprend : la lecture de rapporte sur les salaires dans le Nord depuis 50 ans, le logement ouvrier à Lille, les questions du travail en Belgique ainsi que des visites de cités, cours et caves dans lesquelles habitent les ouvriers de Lille et de sa région. Emile Cheysson y participe, ses idées y sont régulièrement évoquées. Ses disciples, Maurice Bellom, Paul Vanuxem en ont fait la promotion jusqu’au lendemain de la première guerre mondiale, mais, malgré tout cela, l’ingénieur social ne s’est pas imposé en France.

Il a eu plus de succès à l’étranger. Ses projets ont connu un début de réalisation aux Pays-Bas. Le concept traversa aussi l'Atlantique où il donna naissance à un mouvement appelé l'human engineering dont on a trace grâce à l'ouvrage publié par l'un de ses promoteurs : William H.Tolman. En traversant l'Atlantique, l'ingénieur social est descendu dans la hiérarchie, il est devenu secrétaire, a souvent changé de sexe (Tolman le souligne et insiste sur les qualités maternelles que ce secrétaire doit avoir) et est devenu un employé comme un autre, payé, soumis à la discipline de l'entreprise et "ne gardant son emploi que s'il est vraiment à la hauteur" d'une mission qui s'est enrichie (il est dorénavant chargé de l'embauche) et est devenue directement opérationnelle : plus question de faire des monographies, le secrétaire social est là pour organiser le restaurant d'entreprise, veiller à la construction de douches et de WC, s'occuper des loisirs des jeunes ouvrières, éviter qu'elles ne boivent… sa mission est claire : améliorer les conditions de vie et de travail de chacun. Pas par sentimentalisme, Tolman l'écrit explicitement, mais par pragmatisme : les machines perfectionnées que l'on installe dans les ateliers ont besoin de personnels perfectionnés! "Le coût de l'entretien de notre restaurant, dit un des industriels qu'il cite, est plus que remboursé par l'accroissement du rendement du travail des ouvriers et ouvrières qui y déjeunent."

On en trouva aussi quelques applications en Allemagne. Mais en France, rien. Il arrive que des industriels appellent de leurs voeux la création de ce poste, comme le fit semble-t-il André Citroën dans une conférence prononcée en 1918, mais des mots aux réalisations, il y a un fleuve! Henri Hauser, auteur d'une enquête sur l'industrie réalisée en 1917, regrette l'absence en France de ce que l'on appelle aux Etats-Unis "l'ingénieur social" qui fait la "liaison ente l'usine et le cabinet de l'économiste, du géographe, de l'historien, du sociologue", ce que l'on appelerait aujourd'hui le spécialiste des sciences humaines ou sociales, et est là "pour mettre de l'ordre, voir si les ouvriers donnent tout leur rendement, si la machine humaine est bien dressée et utilisée de façon à pouvoir fournir son maximum d'effet utile."

L’idée n’a pas été appliquée, mais elle s’est lentement glissée dans le bagage intellectuel du management. Ce n’est pas que les managers aient beaucoup lu Emile Cheysson et ses disciples, mais ils ont joué un rôle important dans la formation de l'idéologie du patronat chrétien. On trouve trace de leurs idées dans l'encyclique Rerum Novarum relative à la condition ouvrière (Leon XIII, 1891) C’est par ce filtre qu’il s’est lentement diffusé dans les élites dirigeantes de l’industrie française.

La pensée sociale d’Emile Cheysson parait aujourd’hui vieillie, datée. C'est l'Etat qui a, en France, pris, la charge de la gestion de la prévoyance. Mais plusieurs de ses idées se retrouvent ici ou là dans la gestion des entreprises (logement social, 1%, formation…). Le mot "ingénieur social" revient de temps à autre sous la plume de spécialistes. Dans les années 30, Georges Lamirand, s'en inspira pour le titre d'un livre "le rôle social de l'ingénieur") dans lequel il propose une version très affaiblie du projet de Cheysson qu'il ne cite d'ailleurs pas. Ses ingénieurs doivent toujours aller visiter les cités ouvrières, mais il n'est plus question d'y faire des études, tout juste de s'informer des conditions de vie de ses collaborateurs pour mieux les comprendre : l'ingénieur doit se "pencher sur la cité [ouvrière] comme un médecin vers le coeur de celui dont il surveille la santé : les battements qu'il entendra lui diront plus long que de longues observations en usine."

En 1984, Jacques Delors l'utilisa dans un entretien accordé à la revue Esprit ; en 1991, Michel Villette le reprit pour décrire les professionnels de la formation à la communication dans une étude publiée dans Actes de la Recherche en Sciences Sociales. Ces auteurs les plus récents semblent avoir oublié ou ne pas connaître le projet d'Emile Cheysson… mais il est vrai qu'il n'a plus grand sens.

Emile Cheysson est aujourd’hui bien oublié. Aucune biographie ne lui a été consacrée. Mais il a nourri la réflexion sur la dimension sociale de l'entreprise, il s’est inquiété du lien entre ouvriers et patrons, a souligné l'importance de la permanence des engagements et s'est élevé contre les industriels qui licencient leurs ouvriers lorsqu'ils n'en ont plus besoin. Comme les philanthropes de la génération précédente, il est d’autant plus méconnu que ces idées sont devenues plus banales.

J.Weiler et l’invention du dialogue social

Autant la pensée de Cheysson a vieilli, autant celle de Julien Weiler parait annoncer le dialogue social tel qu’on le pratique aujourd’hui.Ingénieur, directeur du service matériel des charbonnages de Mariemont et Bascoup, une entreprise belge qui emploie, à la fin du siècle dernier, 6000 personnes, Julien Weiler a introduit en Belgique puis en France une institution imaginée à la fin des années 60 en Grande-Bretagne pour calmer les conflits sociaux : la commission d’arbitrage et de conciliation.

Comme Gerando, Cheysson et beaucoup d’autres, Weiler s’inquiète de l’antagonisme de classes. Il le sait profond et le pense appelé à durer. Il est en effet frappé par la distance qui s’est installée entre ouvriers et patrons. Il l’explique de manière classique : une relation directe entre ouvriers et patrons est, dit-il, devenue impossible. Et s’il est des patrons qui le nient, ils se trompent. Mais, il ne se contente pas de cette explication. Il va plus loin et attribue cet antagonisme à une impossibilité de communiquer. Un malentendu de nature culturelle, linguistique ruine le dialogue. Patrons et ouvriers ne peuvent parler ensemble parce qu’ils ne se comprennent pas. S’appuyant sur son expérience belge, ils citent plusieurs exemples de ces malentendus : "la langue que nous parlons à nos ouvriers n’est pas la leur, alors même que leur voyant abandonner le patois, nous nous figurons qu’ils nous comprennent. (…) Ayez, par exemple, dans le Hainaut que j’habite, l’intention de féliciter un ouvrier en lui parlant de sa franchise, et il se figurera que vous lui reprochez sa témérité, ou même son effronterie. Dites lui que vous prenez les mesures nécessaires pour le mettre à l’abri de certains inconvénients dont il se plaint et il croira que vous entendez l’y laisser exposé." Il multiplie les exemples : avoir de l’intérêt veut dire, dans la langue que parlent les ouvriers, éprouver une perte. Cette expérience de l’incommunicabilité était sans doute alors fréquente. "Changer de village, changer de langage" dit un proverbe limousin que cite Eugen Weber dans le livre qu’il consacra à la France paysanne de la fin du siècle dernier.

La solution pour échapper à cette difficulté de communiquer est, dit J.Weiler, de créer une fonction d’interprète. Il veut qu’elle soit occupée par des ouvriers choisis par leurs camarades de travail. Ces délégués ouvriers se réunissent régulièrement (une fois par mois) avec des représentants de la direction pour discuter de ce qui touche à la vie des ouvriers. Weiler prend modèle sur les prudhommes installés en France sous le premier Empire, mais avec une différence : ces réunions traitent de l’avenir. Elles n’interdisent pas au patron de prendre les décisions qu’ils souhaitent, elles n’empêchent pas les ouvriers de se mettre en grève, mais elles éliminent les conflits nés de l’incompréhension et des malentendus. "Tout ce que je demande aux patrons, c’est de consentir à fournir à leurs ouvriers l’explication des actes qui intéressent si profondément la vie de ceux-ci." Il propose une structure hiérarchisée, avec des chambres d’arbitrage par branche et des chambres d’explication par usines. Cette réflexion l’amène à appeler à la création de syndicats forts, et ceci alors que les syndicats ne sont pas encore autorisés (ils le sont en 1884, ses premiers textes datent de la décennie précédente : il intervient sur ce thème dans un congrès en 1877).

Pour que l’arbitrage soit efficace, il faut que les délégués ouvriers représentent vraiment leurs collègues : "Il n’y a, pas dit-il, d’arbitrage sérieux sans la reconnaissance des associations ouvrières." Que ces délégués soient des meneurs ne choque pas Weiler, bien au contraire : "Généralement jusqu’ici, explique-t-il devant la société d’économie politique, ces meneurs ont été mal vus. On les a considérés comme la plaie de l’industrie, comme la cause principale des désordres qui s’y produisent et il est incontestable qu’ils n’y ont pas été étrangers. Ce sont eux, au contraire, qui seraient destinés à prévenir ou à atténuer ces désordres (…) Agents d’excitation et parfois de haine, ils pourraient devenir des agents d’apaisement (…) à la condition qu’au lieu des les proscrire et de les mettre en interdit, on essayât d’entrer avec eux en relations et de ne pas craindre d’écouter et de discuter leurs doléances. Parfois, on serait amené à reconnaître qu’une partie de leurs griefs ne sont pas sans fondements ; parfois, on réussirait à leur démontrer que certaines de leurs prétentions sont irréalisables et certaines de leurs préventions injustes." "Grâce à eux, l’on saurait de part et d’autre, dans le monde des ouvriers et dans le monde des patrons ce que la plupart du temps on ignore." Weiler fait du meneur un chef naturel. Ses collègues le choisissent comme tel pour ses compétences, son sens du dévouement, son courage. Le meneur est, dit-il en substance, un chef naturel. On pense à la théorie du chef que développera quelques années plus tard le sociologue allemand Robert Michels dans son étude sur les partis politiques.

Julien Weiler ne se contenta pas de faire la promotion de ces techniques d’arbitrage, il les mit en oeuvre avec des résultats qui semblent avoir été positifs. Il fit part de son expérience dans de nombreux colloques et donna plusieurs conférences qui furent publiées et diffusées. Ses propositions seront examinées à la Société d’Economie Politique de Paris.

J.Weiler est contemporain de Cheysson, mais ses textes rendent un son beaucoup plus modernes. Sa démarche marque une évolution dans les relations sociales : les ouvriers deviennent adultes, ils peuvent se choisir les chefs qu’ils souhaitent, participer aux décisions, donner leur avis. Le monde a changé. Les philanthropes, Cheysson portent la marque de la société hiérarchique dans laquelle ils vivaient, société dans lequel le vote était censitaire, qui réservait la Garde Nationale ou l’appartenance aux jurys criminels aux seuls bourgeois fortunés. Ceux de Weiler annoncent une société où l’égalité civile est reconnue. Une société dans laquelle le dialogue social tel qu’on le pratique aujourd’hui est possible!