Le grand capital a la conquete du monde

1848 vit l’émergence d’une nouvelle classe sociale, le prolétariat. Pour la première dans l’histoire, on vit le programme politique de la bourgeoisie s’effacer un instant derrière les revendications sociales des ouvriers parisiens : augmentation des salaires, diminution de la longueur de la journée de travail, suppression du marchandage, du travail aux pièces, expulsion des ouvriers anglais. Les contemporains ne s’y trompèrent pas. Comme l’écrivit Marx, pendant ces journées "eurent lieu les premiers combats d’avant-postes de la grande lutte des classes cachée sous les ailes de la République bourgeoise."

Ces journées donnèrent aux réformateurs l’occasion d’essayer leurs hypothèses. On créa des coopératives ouvrières. On testa, dans les ateliers nationaux, l’élection des contremaîtres. Sur le terrain des idées, on vit éclater les concepts des premiers théoriciens de l’industrie. L’entrepreneur de Jean-Baptiste Say s’efface, le producteur de Saint-Simon disparait derrière l’opposition entre le capitaliste et le prolétaire. C’est dans des textes de Michel Chevalier que ce renouvellement du paysage social s’exprime de la manière la plus nette. Ce saint-simonien écrit en 1848 des Lettres sur l’organisation du travail qui font une théorie du capitalisme de combat. La première sans doute. Son lyrisme rappelle les réve de Saint-Simon sur les producteurs, mais le producteur céde la place au capital : "Les outils, les machines, les appareils, tout ce qui compose l’attirail gros ou menu de nos échoppes de nos ateliers, de nos usines ; les forces de la nature dès qu’elles sont appropriées, le vent sur les ailes du moulin, la chute d’eau sur les palettes ou dans les augets des roues, la vapeur d’eau contre le piston de la machine à feu ; toutes les inventions, une fois qu’elles ont pris corps dans un engin quelconque, c’est du capital ; les vastes approvisionnements de matières que nécessite la grande industrie, encore du capital ; les routes, les canaux, les chemins de fer, le bateau de nos rivères, le navire à voile ou à vapeur qui fend les mers, le cheval du routier et la locomotive, toujours du capital.

L’habileté de l’ouvrier lui-même, qu’il doit à une instruction préalable, à un apprentissage, à l’exemple et aux conseils de son père, à sa propre expérience, c’est aussi du capital, capital précieux, capital d’une rare puissance."

Si les Français sont misérables, continue Michel Chevalier, c’est que la France ne produit pas assez. "L’amélioration populaire, écrit-il, exige avant tout (…) le développement de la puissance productive de notre travail." On luttera efficacement contre la misère en créant des usines, en les équipant des machines les plus modernes qui augmente la production, en consommant du capital. "Sans capital, toute société un peu nombreuse est forcée pour subsister (…) d’accepter la dépendance absolue des travailleurs." Le capital apporte la liberté. "L’histoire à la main, nous avons le droit de le proclamer, (le capital) est un grand libérateur." Partant de ces bases, M.Chevalier critique vivement toutes les revendications ouvrières de 1848. Il s’en prend successivement aux augmentations de salaires et aux réductions d’horaires. Reprenant des arguments libéraux de F.Bastiat, qu’il cite d’ailleurs à plusieurs reprises, il condamne les interventions de l’état dans le contrat de travail : "la main d’oeuvre est une marchandise dont la valeur se règle comme celle de toute autre" par la loi de l’offre et de la demande. Même les critiques contre le marchandage lui paraissent excessives. "Je ne connais, conclut-il, qu’un moyen d’en finir avec la bourgeoisie : c’est d’en finir avec le capital, avec la propriété, avec les lumières ; mais il me semble qu’alors on en aura fini avec la civilisation et par conséquent avec l’avenir des ouvriers." On ne saurait être plus clair : la bourgeoisie industrielle est porteuse des lumières et de civilisation. Sur ses épaules repose l’avenir de la société.

Idéologue de cette classe montante qui s’impose sous le Second Empire, Michel Chevalier raisonne souvent, dans ces lettres, comme les industriels les plus traditionnels. Il ne voit pas que les gains de productivité peuvent accompagner et compenser les réductions d’horaires et les augmentations de salaire. Mais, son éloge du capital est aussi celui de la grande entreprise qu’il ne limite pas, à l’inverse de beaucoup d’autres, au seul secteur industriel. Il consacre notamment de longs développements à la question commerciale.

Le commerce est alors très mal organisé, il coûte cher, est vivement critiqué par Fourier, notamment, qui fut employé dans des sociétés de négoce et témoin des pratiques… . Aux reproches traditionnels (accaparement des produits, spéculation et gains rapides dans les périodes de disette) Fourier ajoute un nouveau thème : la faible productivité du commerce. "Nos usages emploient fréquemment cent personnes à un travail qui en exigerait à peine deux ou trois si l’association existait. (…) Il suffirait de personnes pour approvisionner le marché d’une ville, où se rendent aujourd’hui mille paysans. (…) La superfluité d’agents est partout effrayante et s’élève communément au quadruple du nécessaire dans tous les emplois commerciaux." Plusieurs auteurs veulent réorganiser le commerce en utilisant les méthodes les plus radicales. Un certain Brothier propose de le nationaliser.

Chevalier répond à ces critiques en reprenant le projet de Flachat et Lamé de création de sociétés spécialisées dans l’entreposage qui mettraient à la disposition des industriels des locaux où stocker leurs produits. La solution des problèmes de commerce n’est pas politique, mais économique. C’est en injectant du capital dans le commerce qu’on éliminera ses défauts.

Dans un tout autre domaine, la lutte contre la misère ouvrière, Godin ne dit pas autre chose. On présente volontiers le créateur du Familistère de Guise comme un réformateur. On l’associe à Saint-Simon, Owens ou Fourier. On en fait un héritier des philanthropes du début du siècle. Il s’inspira des premiers et partagea les préoccupations des seconds, mais sa démarche est celle d’un capitaine d’industrie, d’un capitaliste. Cela ressort très nettement de textes où on le voit inventer un nouveau marché : celui du logement social.

Comme les philanthropes de la génération précédente, Godin part d’un constat : le salaire moyen d’un ouvrier ne permet pas de vivre dans des conditions satisfaisantes. Pas plus qu’eux, il n’imagine d’augmenter les salaires, mais il ne veut pas, non plus, de l’aumône. Il se demande "comment donner à l’habitation de chaque ouvrier les avantages qui n’existent que pour les privilégiés de la richesse?" La réponse est dans l’application du capital et des méthodes industrielles à la question du logement : "Dans la première moitié de ce siècle, capital et travail ont créé la grande industrie et transformé les moyens de transports ; ils ont créé les usines et les chemins de fer ; il leur reste à entreprendre la réforme architecturale de l’habitation." A l’inverse des réformateurs, Godin ne veut pas modifier les comportements, il ne veut rien imposer : "Le palais social n’a qu’un rôle à remplir : rendre plus facile l’exercice de la libert éde chacun, rendre plus facile à la famille l’exercice de ses habitudes et de sa manière de vivre, et offrir à son choix quand cela est possible de meilleurs procédés." Tout est dans l’invention de meilleurs procédés.

Le programme de Godin repose sur la recherche d’équivalents à ce que possèdent les plus riches. Il s’agit de donner aux ouvriers les "équivalents de la richesse" grâce à la mutualisation. Ce qui coûte cher pour une famille isolée devient abordable lorsque réalisé pour une collectivité. D’où le développement de logements collectifs qui permettent d’envisager des équipements collectifs : ventilation, eau à tous les étages… d’où, aussi, la création de buanderies, de magasins collectifs, d’ateliers de cuisine, etc.

Cette démarche rappelle celle des industriels philanthropes qui créaient des logements pour leurs ouvriers au début du siècle, elle s’en distingue par le financement. Godin consacre de longues pages au bilan financier du Familistère. Le capitaliste est attentif au rendement du capital investi. A 3%, ce rendement est, dit-il, faible, mais les loyers ont été calculés en fonction des prix des logements ouvriers. Si l’on s’adressait à des personnes un peu plus aisées, on pourrait atteindre des rendements de 5 ou 6% tout à fait raisonnables.

La machine a feu

Chevalier et Godin sont des pionniers qui inventent de nouveaux marchés et proposent au capital de nouveaux espaces où exercer sa puissance. Leurs collègues, industriels ou banquiers, investissent plutôt dans les chemins de fer ou dans les usines, là où l’on met en oeuvre la grande innovation du siècle : la machine à feu. Ils le font massivement puisque les chemins de fer ont absorbé 4630 millions de francs entre 1840 et 1859.

Cette machine à vapeur, à laquelle on attribue volontiers le succès de l’industrie britannique, modifie profondément l’économie des entreprises. Dans un texte aujourd’hui célèbre, mais alors peu lu, Rélexions sur la puissance motrice du feu, Sadi Carnot le dit on ne peut plus nettement : "Enlever aujourd’hui à l’Angleterre ses machines à vapeur, ce serait lui ôter à la fois la houille et le fer ; ce serait tarir toutes ses sources de richesse, ruiner tous ses moyens de prospérité ; ce serait anéantir cette puissance colossale. La destruction de sa marine, qu’elle regarde comme son plus ferme appui, lui serait peut-être moins funeste."

Mais c’est à un britannique, Andrew Ure, que revenait de mettre en évidence l’impact de la machine à vapeur sur l’organisation des entreprises. Son livre, La philosophie de la manufacture, traduit en français en 1836, ne traite que de la fabrication du coton, de la laine, du lin et de la soie, mais on a, à le lire, l’impression que son auteur a visité tout ce que la Grande-Bretagne compte de filatures modernes. Ce ne sont plus des manufactures à l’ancienne qu’il décrit, mais des usines construites autour de machines à vapeur. La "factory" est "un système de mécaniques productives mises continuellement en action par un pouvoir central" ; c’est "un vaste automate, composé de nombreux organes mécaniques et intellectuels qui opèrent de concert et sans interruption, pour produire un même objet." Ailleurs, il écrit : "la machine à vapeur est le contrôleur général de l’industrie anglaise ; c’est elle qui la conduit d’un train régulier, et ne lui permet de se ralentir que lorsqu’elle a rempli sa tâche ; elle soulage aussi ces efforts continuels qui obligent si souvent l’ouvrier à prendre quelques instants de repos."

Avec la machine à vapeur, le capital s’installe dans l’usine et prend le contrôle du rythme du travail, il soulage l’ouvrier de ces efforts qui l’obligaient à se reposer et lui donnaient l’occasion de flâner. Il construit une organisation centralisée, mais sur un autre modèle que celui de la surveillance, imaginé par Bentham : l’ingénieur qui commande la machine et calcule son rendement remplace l’entrepreneur au centre du dispositif. Un nouveau personnage prend pied dans l’usine, le technicien, auquel Carnot, Clapeyron et quelques autres donnent des formules de calcul.

Andrew Ure met en évidence une autre conséquence de la pénétration de la machine à vapeur dans les usines : la disparition de la division du travail de la manufacture, qu’il appelle "ancienne routine", "principe si fécond en jalousies et en mutineries parmi les ouvriers." La machine impose organisations et comportements nouveaux. Il reviendra aux managers de la deuxième moitié du siècle de les découvrir, de les inventer et de les mettre en oeuvre.

La fin du travail à domicile

Ces grandes organisations équipées de machines à feu se mettent en place alors que s’essouflent les modes traditionnels d’organisation. Journalistes, géographes ou économistes, tous ceux qui parcourent la France industrielle et visitent ses usines, soulignent le dépérissement du travail à domicile, caractéristique de la première révolution industrielle.

Ce long déclin fut plus souvent imposé que librement consenti. Louis Reybaud, humoriste devenu sur le tard économiste, nous montre des entrepreneurs qui hésitent à acheter des machines et se méfient des manufactures qui réunissent des ouvriers. Les patrons ont, nous dit-il, "une préférence instinctive pour le régime où le salaire ne se discute pas, où, prenant les hommes en détail, isolés les uns des autres, il garde le rôle prépondérant et n’a pas à redouter les conséquences d’une ligue qui se formerait contre lui." A la manufacture, ils préfèrent l’industrie à domicile, "dans les campagnes, aucune entente n’est possible." Ces entrepreneurs reculent devant les risques liés aux investissements qu’exige la manufacture : dans le système traditionnel, le patron ne produit que lorsqu’il y a une demande. Lorsqu’il n’y en a pas, il cesse de travailler : "tout le dommage pour lui se résume en un manque à gagner, il n’a ni loyer à payer, ni matériel à amortir." Il en va, naturellement, tout à fait autrement dans les manufactures.

Les ouvriers s’opposent eux aussi à la manufacture à laquelle ils reprochent de détruire des emplois. En fait, comme l’indique L.Reybaud, les ouvriers n’ont rien à perdre au développement des manufactures : ils y trouvent des salaires plus satisfaisants, une meilleure hygiène, des possibilités de lutte collective. Et cependant, ils résistent. Les ouvriers refusent la manufacture, sa discipline et ses horaires. Ils ont beaucoup de difficultés à se détacher du monde traditionnel, ce qui se traduit, dans les usines par une productivité médiocre. L.Reybaud revient trop souvent sur ce problème pour ne pas l’avoir abordé avec ses interlocuteurs lors de ses visites. Il explique cette résistance ouvrière par le "besoin impérieux et presque violent d’indépendance. S’astreindre aux règles de la manufacture, s’imposer volontairement un frein, être assujetti à des heures et à un travail précis, c’est là une condition à laquelle l’ouvrier ne se résignera pas de son plein gré, et qu’il regardera toujours comme une déchéance."

A.Audiganne, qui visite en 1860 plusieurs manufactures de la région de Rouen, développe les mêmes thèmes : "Le travail à domicile correspond à merveille à cet esprit d’individualisme qui est le fond du caractère normand." Mais il souligne aussi les limites de ce mode d’organisation : "C’est parce qu’elle n’a pas de frais générauxà spporter, parce qu’elle peut se contenter de très petits bénéfices, que (l’industrie à domicile) se soutient et prospère face à notre grande industrie." L’un et l’autre décrivent la lente dérive des salaires du travail à domicile, qui diminue chaque jour un peu plus alors qu’il se maintient ou augmente dans les usines. Pour rester compétitifs, les ouvriers à domicile doivent baisser leurs prix. Ils ne s’arrêtent de le faire, dit Reybaud, que lorsque le travail est à peu près gratuit. L’usine est leur seul avenir!

la fin des illusions reformatrices

Partout, on s’interroge sur les formes à donner à l’organisation de ces nouvelles entités qui surgissent un peu partout à mesure que s’éloigne le vieux monde. La révolution de 1848 a été, pour la France, un formidable terrain d’expérience en matière de management. Un socialiste, Louis Blanc, fait partie du gouvernement provisoire. Il a, à ses cotés, un ouvrier : le mécanicien Albert. Pendant les quelques semaines qu’ils restent au pouvoir, ils mettent en oeuvre les idées des réformateurs. Un décret de juillet organise une aide financière de 3 millions aux coopératives qui velent faire les ouvriers de "l’état de salarié à celui d’associés volontaires."

Des coopératives se créent. Ce ne sont qu’échecs : "L’ouvrier, écrit un observateur contemporain chargé d’une enquète sur une fabrique de drap de Louviers organisée en coopérative, ne demande pas à être associé, c’est incontestable ; mais, si on lui propose de le devenir, en lui faisant ressortir que quoiqu’il arrive il sera payé de sa journée, qu’il prendra part aux bénéfices sans contribuer aux pertes, que, d’un autre coté, quand cela lui plaira, il pourra quitter l’établissement en renonçant à ces bénéfices qui, pour lui, sont choses bien éphémères, on conçoit parfaitement qu’il accepte. Mais pour le bien de lachose, que fait-il? Rien. Il n’arrive pas 5 minutes plus tôt à l’atelier, et il tirerait lui-même le cordon de la sonnette plutôt que de rester une minute après l’heure où il lui est permis, comme simple ouvrier de partir."

Autre échec, mieux connu celui-ci : celui des ateliers nationaux. On le retiendra car il a donné lieu à une polémique inédite qui vit s’opposer deux manières de diriger de grandes organisations.

Pour Louis Blanc, qui fut à l’origine de ces ateliers, il s’agissait de donner aux chômeurs victmes de la crise le moyen d’exercer leur métier dans des établissements financés par l’Etat. Le minitre des travaux publics chargé de leur réalisation, Marie, en modifia l’esprit, se contentant d’organiser des travaux de terrassement et d’en faire, selon l’expression de Marx, des "worhouses anglais en plein air". La gestion de ces ateliers fut d’abord confiée à un fils d’industriel, ancien élève de l’école centrale, Emile Thomas, puis, trois mois plus tard, à un ancien élève de l’école polytechnique, membre du corps des ponts et chaussées, Léon Lalanne.

La gestion de ces deux directeurs fut vivement contestée et donna lieu à la publication d’un livre d’Emile Thomas et à un rapport de l’Assemblée Nationale. Ces documents nous donnent un éclairage assez rare sur les méthodes de management alors pratiquées, sur les hésitations des uns et des autres et… sur les batailles de prééminence entre écoles d’ingénieurs. Ils témoignent aussi, et surtout, de l’émergence d’une préoccupation toute nouvelle : la gestion des grandes administrations.

L’objectif avoué d’Emile Thomas est de maintenir l’ordre dans Paris : "Je ne réclame comme mien, écrit-il, que l’établissement de cet ordre semi-militaire (…) par lequel, pendant près de 3 mois, j’ai pu parvenir à maintenir l’ordre dans Paris." Il met en place une organisation qui emprunte sa structure et son vocabulaire à l’armée, mais fonctionne sur un mode semi électoral/semi méritocratique. A la base, il y a des escouades de 10 personnes, 5 escouades sont réunies dans une brigade et quatre brigades font une lieutenance. Chefs d’escouade et bigadiers sont élus par les ouvriers, les lieutenants sont choisis parmi les élèves de l’école Centrale. Au dessus des lieutenances, il y a des compagnies (900 hommes), des services (2700 hommes) puis des arrondissements. La structure est géométrique, parfaitement rationnelle, aussi nette de dessin que le phalanstère de Fourier.

L’administration intérieure est confiée à 3 sous-directions respectivement chargées de la direction des travaux, de la comptabilité et des salaires, et de l’enregistrement des ouvriers. Le directeur est assisté d’un bureau de correspondance.

Une première difficulté surgit lorsque le ministre décide de confier à ces ateliers nationaux des travaux de terrassement qui dépendent de l’administration des Ponts et Chaussées. En bonne logique, il devrait y avoir au sommet de la hiérarchie des ingénieurs de ce corps. Mais, ce serait transformer les centraliens en conducteurs de travaux. Or, explique Emile Thomas, "on accuse les ingénieurs des Ponts et Chaussées de traiter leurs subordonnés, les conducteurs, avec hauteur et dureté (…) et cependant de leur laisser tout le soin des affaires." Ce conflit subalterne envenime les relations avec les ingénieurs des Points et Chaussées alors que le nombre d’ouvriers inscrits dans les ateliers augmente rapidement. La situation devient rapidement intenable. A peine trois mois après sa nomination, "trois mois d’une organisation dont les dangers s’aggravaient tous les jours" écrira un peu plus tard le rapporteur de la commission de l’Assemblée Nationale, Emile Thomas est remercié, envoyé à Bordeaux, dans des conditions quasi romanesques. On nomme à sa place une des étoiles montantes du corps des ponts et chaussées.

Dès sa nomination, Léon Lalanne fait preuve d’autorité et restructure profondément l’organisation. "Il avait, écrit le rapporteur de la commission de l’Assemblée Nationale, remanié les bureaux de la direction et supprimé plusieurs services complétement inutiles. Il s’était occupé activement de simplifier les rouages et de déterminer partout les attributions. Il avait pris des mesures d’ordre pour les dépenses centrales, notamment pour amener la réduction et par suite la suppression complète des dépenses de chevaux et de voitures, dépenses notoirement abusives. Afin de régulariser le paiement des salaires, M.Lalanne voulait substituer à la paye quotidienne la paye hebdomadaire sur des rôles dressés et certifiés d’avance par les différents chefs de corps. Il exigeait la rentrée des rôles émargés dans les 48 heures. Pour donner à l’action administrative une impulsion plus ferme et plus suivie, il instituait entre les chefs d’arrondissement et le bureau central, des inspecteurs généraux chargés d’un contrôle supérieur sur tous les services. Pour fortifier la direction et simplifier la marche de la comptabilité, il augmentait le nombre des hommes par brigade, il mettait tous les grades au choix de l’administration et il diminuait les préogatives imprudemment attribuées aux délégués." En d’autres mots, il introduit quelques uns des éléments clefs de toute organisation moderne :

- promotions contrôlées par le sommet, et non par la base,

- définition précise des attributions,

- analyse des procédures et circuits de l’information,

- mise en place de contrôles qui doublent la chaîne hiérarchique.

Thomas répond à ces mesures et à ce qu’elles comportent de critiques implicites par un livre épais. Le geste est insolite. On est en pleine révolution, mais ces deux ingénieurs se battent sur leur gestion. Avaient-ils des idées politiques? Sans doute. Différaient-elles? C’est probable. Et, cependant, ce n’est pas sur cela qu’ils s’opposent, mais sur la meilleure manière de distribuer des salaires, d’organiser des brigades, de loger et transporter le directeur général. Cette polémique est significative des temps. Une nouvelle discipline, la gestion des grandes organisations, émerge, gagne son autonomie et prend corps au milieu des manifestations, à la veille d’une guerre civile qui fit plusieurs miliers de morts dans Paris.

C’est sur ce terrain largement déblayé, qu’industriels, ingénieurs et théoriciens inventent le management de la grande entreprise. Nous allons suivre cette découverte du management à travers les textes qu’ils ont lu, ceux qu’ils ont écrit et leurs réalisations telles que les ont décrites les observateurs contemporains.