Bernard Girard

La crise du management & Google

Intervention à la Journée mondiale de philosophie, Paris, 18 novembre 2010

A la demande de Philolab, je suis intervenu dans un atelier consacré aux utopies managériales. La question qui m’était posée : Google offre-t-il des solutions à la crise du management?

Il faut lorsque l’on parle de crise du management être prudent et précis et rappeler que cette crise du management n’a pas de rapport direct avec la crise économique que nous traversons depuis 2008 même si l’on peut dire que le management est pour partie responsable de celle-ci et que les crises économiques et financières de 2008 et 2009 ont mis en évidence les limites du management moderne.

Vous disiez dans votre introduction que l’on a pris acte depuis longtemps, depuis le début des années 60 des limites d’un certain type de management. C’est vrai, la littérature managériale n’a cessé de nous proposer depuis la fin des années 70 des modèles nouveaux qui s’appuient sur une critique de la relation hiérarchique telle que l’a conçue le fordisme. Mais si l’on peut aujourd’hui parler de crise du management, ce n’est pas le modèle fordiste qui est en cause, il a été abandonné depuis belle lurette, ce sont les modèles développés dans les années 80 pour résoudre des difficultés qui relevaient pour l’essentiel de problèmes de compétitivité de l’industrie américaine, problèmes mis en pleine lumière lorsque l’industrie japonaise a commencé à prendre de larges parts de marché à l’industrie américaine et que les actionnaires se sont révoltés contre le vieillissement, l’assoupissement, la bureaucratisation des grandes entreprises et ont exigé un meilleur retour sur leurs investissements. C’est ce qu’on a appelé la révolte des actionnaires qui a conduit au démantèlement de beaucoup de grands groupes (Voir là-dessus Shleifer & Vishny ), à l’alignement des rémunérations des dirigeants sur le cours de la bourse, à la généralisation des rémunérations selon les performances…

J’ajouterai que cette crise ne touche pas également toutes les entreprises. Les dirigeants des petites entreprises, et je vous rappelle qu’elles représentent l’essentiel du tissu économique français, sont le plus souvent condamnés à improviser, à bricoler. Et s’il leur arrive de tenir des discours “modernes”, leurs pratiques n’ont que peu évolué. On ne peut donc pas dire que le management de ces petites entreprises est plus en crise aujourd’hui qu’hier. 

La crise du management dont nous parlons touche donc essentiellement les grandes entreprises, celles qui ont justement mis en place les méthodes modernes de management conçues dans les années 80 et enseignées depuis dans les écoles de commerce et d’ingénieur. 

Si ces méthodes rencontrent aujourd’hui leurs limites, il faut rappeler leur efficacité : nous leurs devons la croissance des ces trente dernières années, la progression des cours de la bourse et la globalisation telle que nous la connaissons avec ses myriades d’entreprises en réseau qui travaillent ensemble.  

Le management des années 70 était confronté à une baisse tendancielle des performances économiques, financières des grandes entreprises, d’où cette révolte des actionnaires. Le management contemporain est confronté à tout autre chose. Sa crise se manifeste au travers de deux grands symptômes :

- Le désengagement des salariés qu’observent les DRH de beaucoup de grandes entreprises. Les salariés font correctement leur travail, on ne peut rien leur reprocher, mais ils ne sont plus mobilisés comme ils pouvaient l’être autrefois. On explique souvent cela par une affaire de génération. On oppose les baby boomers aux générations X, Y, Z… Il me semble qu’il est plus intéressant et éclairant d’y voir un effet des méthodes modernes de management,

- Le développement d’une souffrance au travail qui ne ressemble à celle que l’on connaissait à l’époque fordiste. Les usines d’hier abimaient les corps, celles d’aujourd’hui abiment également les âmes au point d’en amener certains à la dépression ou au suicide. 

Il serait trop long d’analyser dans le détail ces symptômes, mais je dirai, pour aller vite, qu’ils sont dus à trois phénomènes : 

- La montée en puissance du modèle économique de l’agent rationnel dans les théories du management. L’entreprise est devenue un marché interne et le salarié est considéré comme un agent égoïste qui ne se préoccupe que de son intérêt immédiat. D’où ces conflits graves lorsque l’on essaie d’appliquer ces méthodes dans des institutions, administrations ou associations, dont les personnels se reconnaissent dans d’autres valeurs. On peut naturellement opposer à ce modèle de l’agent rationnel uniquement préoccupé de son intérêt personnel celui de l’animal politique qui se préoccupe tout à la fois de son intérêt personnel et de la qualité du lien qui l’unit aux autres dont parlait Aristote (voir là-dessus, Bernard Girard, Aristote, leçons pour (re)donner du sens au management, p.27 à 58, Maxima, 2010).

- L’aporie qui consiste à demander au management de considérer leurs collaborateurs tout à la fois comme une fin (les missions qu'on leur confie exigent autonomie, esprit d'initiative… et on insiste énormément là-dessus), mais à ne voir, en même temps, en eux qu’une ressource dont l’entreprise peut disposer à tout moment comme elle l'entend. Ce qui est, on l’aura remarqué, tout le contraire de l’impératif catégorique kantien : “Agis de façon telle que tu traites l'humanité, aussi bien dans ta personne que dans tout autre, toujours en même temps comme fin, et jamais simplement comme moyen.”

- L’éloignement de l’entreprise de la société civile. Le pacte qui unissait l'entreprise à la société, qui permettait, par exemple à un dirigeant de GM de dire : "ce qui est bon pour GM est bon pour les Etats-Unis" s’est rompu. Qui oserait, aujourd’hui, dire la même chose? La croissance des entreprises n'est plus synonyme de création d'emplois ou de richesses dont chacun profite. Elle n’est même plus synonyme d’avancées, de promotion sociale pour les salariés qu’elles emploient.  On annoncé il y a quelques semaines l’augmentation des bénéfices des entreprises du CAC 40, qui s’en est félicité en se disant : cela va vraiment améliorer notre situation? Personne. Cet éloignement a pris plusieurs formes : les entreprises se sont éloignées des préoccupations de leurs salariés mais elles ont aussi, pour les plus importantes, dénoué les liens qui les attachaient à l’Etat. Les grandes entreprises ont cessé d'être dans nos pays le bras armé des États, ce qu’elles sont encore dans les pays émergents, en Chine, par exemple. Quand les dirigeants d’Elf s’exprimaient, ils le faisaient autant au nom de l’Etat français que de l’entreprise, ceux de Total le font au nom de leurs actionnaires dont les intérêts ne coïncident pas forcément avec ceux de l’Etat, ne serait-ce d’ailleurs que parce qu’ils sont souvent étrangers.  

Le modèle proposé par Google peut-il contribuer à sortir de cette crise? Ce modèle est complexe, il révolutionne de nombreux domaines, le marketing, la stratégie, les RH, les politiques d’innovation… je détaille tout cela dans le livre dont vous parliez à l’instant (Google, une révolution dans le management) et je n’ai pas le temps de développer. Je voudrais simplement souligner deux points que tout le monde connaît et un troisième que l’on connait moins :

- La règle des 20% qui donne aux ingénieurs qui le souhaitent la possibilité de consacrer 20% de leur temps à des activités propres. C’est une règle qui a sa logique économique, elle permet de conserver dans l’entreprise les idées des salariés qui pourraient être tentés d’aller les porter ailleurs, mais elle est aussi une façon pour l’entreprise de dire aux salariés : vous avez un espace de liberté dans lequel vous pouvez échapper aux contraintes de l’organisation, espace dans lequel vous pouvez développer librement votre imagination, votre talent et si le jeu en vaut la chandelle l’entreprise mettra ses moyens à votre disposition pour développer votre projet et le reprendra éventuellement à son compte. En ce sens, le salarié cesse d’être une ressource pour devenir un partenaire dont on respecte l’intelligence et le talent et auquel on donne la possibilité d’exprimer ses capacités librement. On a là certainement une piste concrète pour créer ce respect de l’homme dont parle le Medef. Cette solution permet également de développer en dehors des filtres classiques de l’entreprise (processus de sélection des projets…) des produits ou des services que les salariés jugent utiles pour la société 

- Le slogan “do no harm”, que les dirigeants de l’entreprise ont sans le savoir sans doute emprunté à John Stuart Mill (Le philosophe britannique, l’un des pères de l’utilitarisme, philosophie qui imprègne le discours économique contemporain, écrit dans On liberty :  “the sole end for which mankind are warranted in interfering with the liberty of action of any of their number is to prevent harm to éthers”). On pourrait dire qu’il ne s’agit que d’une déclaration d’intention qui ne vaut guère plus que toutes les chartes éthiques que les entreprises affichent dans leurs couloirs et que personne ne lit. Et il y a, bien sûr, dedans, beaucoup d’affichage. Les gens de Google ne sont pas plus ennemis de leurs intérêts que les autres, mais ils ont traité ce principe de telle manière que leurs utilisateurs peuvent en permanence le leur rappeler et c’est ce qu’ils font. Au point que Google a fini, sous leur pression, à quitter la Chine lorsque celle-ci a voulu censurer ses résultats. Plus que le principe lui-même, qui vaut ce qu’il vaut, c’est la manière dont il est utilisé qui mérite qu’on s’y attarde : c’est comme si les dirigeants avaient donné à la société civile des verges pour les remettre sur le droit chemin lorsqu’ils le quittent. Au contraire des entreprises qui se contentent d’afficher valeurs et principes et d’affirmer une bonne volonté dont chacun peut douter, Google a su créer un mécanisme de contrôle de son activité et de sanction qui rend ses déclarations éthiques plus plausibles.

- Le principe de l’utilisateur d’abord, la monétisation ensuite, qui renverse complètement la logique des entreprises qui s’interrogent sur le chiffre d’affaires que peut générer une activité nouvelle avant de se préoccuper des bénéfices qu’en tireront les utilisateurs. Ils font passer le bien-être des utilisateurs avant la satisfaction de leurs actionnaires et des marchés financiers. Ce qui les amène à proposer des produits qui leur coûtent de l’argent et ne leur rapportent rien, comme, par exemple, Googlebooks, librairie sur laquelle on ne trouve pas, aujourd’hui, de publicité. Ce qui ne veut pas dire que ce produit ne gagnera pas demain de l’argent. Il est même probable que ce sera très rapidement le cas, mais les dirigeants de Google ont compris que le temps de l’utilité sociale n’est pas forcément celui de la performance économique. C’est naturellement possible parce qu’ils gagnent beaucoup d’argent par ailleurs.

Ce ne sont que trois exemples qui suggèrent des voies de sortie de crise pour le management : rendre du sens au travail et renouer les liens qui se sont distendus entre l’entreprise et la société. Je rappelais tout à l’heure que l’on pouvait dire dans les années soixante “Ce qui est bon pour GM est bon pour l’Amérique”, on pourrait aujourd’hui, de la même manière, dire, en prenant naturellement toutes les précautions d’usage et avec infiniment de prudence, “Ce qui est bon pour Google est bon pour chacun de nous.” On aimerait que ce soit vrai de beaucoup d'autres entreprises.