Les cadres et les 35 heures #

Bernard Girard¹

Les cadres et les 35 heures

Le passage aux 35 heures des cadres suscite l’inquiétude de tous les dirigeants. Une analyse des tâches des cadres montre cependant que cette réduction peut se faire sans pénaliser les performances de l’entreprise. Encore faut-il que les cadres soient associés à une démarche qui va modifier profondément leur vie professionnelle.

Alors même que beaucoup de chefs d’entreprises commencent à deviner des solutions pour faire passer ouvriers et employés aux trente-cinq heures, rares sont ceux qui voient comment réduire le temps de travail de leurs cadres sans pénaliser fortement la compétitivité de leur entreprise. Beaucoup s’attendent à de graves difficultés, surtout depuis que l’activisme des inspecteurs du travail, rend difficile l’oubli de la loi. La question revient dans tous les entretiens, dans toutes les interviews de dirigeants publiées par la presse. "Ma grande préoccupation, dit par exemple Lindsay Owens-Jones, le président de l’Oréal, interrogé sur les 35 heures, concerne le travail des cadres. On a du mal à imaginer comment le siège international d'une entreprise internationale pourrait être amené à encourager ses cadres à travailler moins que ceux de ses concurrents installés à New-York, Tokyo ou Francfort, sans risquer le déclin."².
La difficulté vient de ce que le travail des cadres a jusqu’à présent presque toujours échappé aux tentatives de réorganisation et de rationalisation. Faute de savoir comment réduire les horaires de ces salariés “stratégiques”, on ne voit qu’une solution : l’augmentation du nombre de jours de congé. Mais comment une entreprise peut-elle fonctionner avec des cadres absents deux mois par an? 

On mesure mal le temps des cadres

A l’inverse des ouvriers et employés soumis aux multiples contrôles de leur hiérarchie, de leur collègues, de l’organisation (arrivée de l’équipe suivante) et des systèmes techniques, les cadres échappent à toute mesure de leur temps de travail. Ce que l’on justifie en général par leur statut de travailleurs rémunérés au forfait pour une mission. Mais il faut probablement faire la part de la tradition et du statut, la pointeuse, même électronique, restant pour beaucoup un signe d’appartenance aux classes qui comptent leur temps et veulent en donner le moins possible à leur employeur.
Cette absence de mesure explique qu’on connaisse mal la durée réelle de leur travail. D’après les chiffres les plus courants, 70% des cadres qu’emploient l’industrie française travaillent plus que les 39 heures officielles. D’après l’INSEE, les 5% de salariés aux revenus les plus élevés travailleraient 4 heures de plus que les autres salariés (soit 45 heures hebdomadaires). Ces données doivent, cependant, être prises avec précaution :
- la population des cadres est très hétérogène. On met dans la même catégorie des gens qui ont des carrières, des formations et des durées de travail très différentes. Quoi de commun entre le cadre dirigeant qui appartient au comité de direction et le jeune ingénieur qui partage son bureau avec un employé?
- les données que l'on possède sont, pour l'essentiel, collectées auprès des cadres eux-mêmes, ce qui en limite la fiabilité, surtout dans des populations qui confondent volontiers vie privée et vie professionnelle : doit-on considérer comme temps de travail l'heure du déjeuner passée avec des collègues au cours de laquelle on a parlé "boulot"? Ce risque de dérive est d'autant plus fort que le travail des cadres, à la différence de celui de la plupart des ouvriers et employés, peut se faire en de multiples lieux, au restaurant, dans un train, à l'hôtel, chez soi.
- enfin, les durées ne sont pas forcément des indicateurs du temps effectivement nécessaire pour effectuer un travail.
Ces précautions ne mettent cependant pas en cause le constat : les cadres travaillent plus longtemps que les autres salariés. En témoignent, de manière objective, les statistiques de l’absentéisme qui sont traitées de la même manière pour tous : les cadres sont, partout, moins longtemps absents.


Des durées relativement indépendantes de l'activité de l'entreprise

Cette plus grande amplitude hebdomadaire et annuelle n’est pas le seul trait qui distingue la durée du travail des cadres de celle des autres salariés.
La durée du travail des ouvriers et employés est fortement dépendante de l'activité de l'entreprise : il y a des heures supplémentaires lorsque le carnet de commandes est plein et du chômage technique lorsqu’il est, à l’inverse, vide. Celle des cadres l’est beaucoup moins.
Leur activité obéit, en effet, à des rythmes différents. Elle dépend, souvent, de règles propres à l’organisation (comme la préparation des budgets…) ou d’obligations légales (comme la production du bilan) indépendantes du chiffre d’affaires de l’entreprise. Même là où leur activité est directement liée à celle de l’entreprise, elle est souvent contre-cyclique : les spécialistes du marketing ont plus de travail dans la période de lancement d’un produit qu’en période de croisière, lorsqu’il génère un important chiffre d’affaires. Ajoutons, enfin, que les cadres maîtrisent leur production et peuvent assez facilement faire varier leur productivité en fonction des circonstances. Pour ne donner que cet exemple, le nombre d’entretiens avant recrutement n’est pas figé dans le marbre : il augmente dans les périodes où l’on recrute peu et diminue dans celles où l’on recrute beaucoup.


Une certaine porosité entre vie professionnelle et vie privée
Autre caractéristique du temps de travail des cadres : la porosité entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Les ouvriers et employés peuvent tracer une frontière nette entre leur vie au travail et leur vie hors du travail. C’est beaucoup plus difficile pour les cadres qui ne travaillent pas exclusivement dans leurs bureaux, mais aussi dans leur voiture, chez eux, à l'hotel, dans le train. Quand commence la journée de travail du cadre parisien qui prend un avion à 6 heures du matin pour Bordeaux? A l'arrivée chez le client bordelais? à l'arrivée à Orly? ou au départ de chez lui? Comment compter les heures passées le soir à l'hotel à réviser un dossier? Comme du travail? comme une manière de se délasser? Apporter des réponses à ces questions n’a rien d’évident. Et, cependant, le cas est très fréquent comme en témoignent les résultats de l’enquêtes réalisée en 1995 par la CFDT auprès d’un millier de cadres³ :



Lieux de travail les plus fréquentés

Bureau 97,6%
Salle de réunion 91,2%
Domicile 57,5%
Restaurant 39,6%
Train 34,9%
Locaux du client 28,3%
Voiture 21,1%

D’après cette enquête 2% seulement des cadres exercent leur activité sur un seul lieu.


Pourquoi les cadres travaillent-ils tant?

Mais revenons à la durée du travail proprement dite. Pourquoi celle des cadres est-elle en moyenne plus longue que celle des autres salariés?
L’explication la plus courante insiste sur des phénomènes culturels. “Qu'est-ce qui pousse les cadres supérieurs à travailler tant? Le plaisir dans leur job - la nécessité de participer au dynamisme de leur entreprise ; un sens des responsabilités vis-à-vis de leurs missions, une culpabilité face à des tâches urgentes en souffrance - un vide existentiel en dehors du travail? Sans doute un cocktail, à dosage variable, de tous ces ingrédients”, écrit par exemple Daniel Croquette, le président de l'Observatoire des cadres⁴.
Prise à la lettre cette explication condamne pratiquement à l’échec toute tentative de réduction du temps de travail des cadres qui ne pourrait qu’approfondir ce “vide existentiel”.
Les explications qu’apportent les économistes sont certainement plus convaincantes. On en rencontre trois dans la littérature :
- quelques auteurs soulignent, d’abord, que les longues heures travaillées par les cadres leur sont, malgré les apparences et les critiques des inspecteurs du travail, rémunérées sous forme de promotion, de reconnaissance, de primes... Ils ont donc intérêt à travailler longtemps.
- d’autres, s’appuyant sur un simple calcul économique, montrent que leurs heures étant mieux rémunérées que celles des prestataires de service auxquels ils font appel pour les remplacer dans les travaux domestiques, les cadres ont intérêt à préférer leur travail au loisir : pourquoi une mère de famille cadre supérieur rentrerait-elle chez elle pour s'occuper de ses enfants quand les heures passées au bureau lui rapportent plus que ce que lui coûte la jeune fille au pair qui la remplace auprès de ses enfants?
- d’autres, enfin, soulignent que les entreprises sanctionnent les salariés trop souvent absents en retardant leurs promotions. Les cadres qui ont la possibilité d’obtenir régulièrement des promotions ont, donc, intérêt à préférer le travail à l'absence. Ce souci de leur carrière peut même, dans des cas extrêmes, les amener à préférer le travail à leur santé dans la mesure où l'absence pour convalescence peut être considérée comme un investissement dans la santé.
Ces explications économiques ont l’avantage de rappeler que les cadres ne consacrent tant de temps à leur travail que parce qu’ils y trouvent intérêt. Mais elles n’offrent pas beaucoup de pistes réalistes à qui souhaite réduire leurs horaires.
Plus intéressantes et plus utiles pour qui souhaite agir sur la durée du travail des cadres sont les analyses qui tentent de comprendre d’où elle vient, ce qui la produit. Pour les mener, il faut examiner ce qui fait l’originalité de leur position.


Construire une relation de confiance prend du temps

Le cadre est traditionnellement “l’homme de confiance”, celui auquel on confie les décisions dont dépend le bien-être des actionnaires, propriétaires de l’entreprise. C’est celui qui sait, pour reprendre l’expression d’Henri Fayol, que “dans une entreprise, l’intérêt d’un agent ou d’un groupe d’agents, ne doit pas prévaloir contre l’intérêt de l’entreprise.”⁵ Il se trouve que rien n’est plus difficile que la construction de cette confiance. Comment être sûr que celui auquel on a confié la gestion de ses biens, de son capital en fera bon usage? La question est, depuis longtemps, au coeur de la théorie de la gestion. Depuis qu’existent des entreprises, en fait depuis le début de la révolution industrielle, elle hante les théoriciens. Au siècle dernier, les économistes y voyaient un obstacle au développement des grandes structures. Plus près de nous, J.K.Galbraith a montré comment des managers pouvaient détourner les richesses de l’entreprise à leur profit. Toute la théorie de la gouvernance qui s’est développée ces dix dernières années aux Etats-Unis tourne autour de ce thème.
Pour pallier cet inconvénient, les entreprises⁶ ont développé toute une série de techniques qui visent à construire l’allégeance de leurs cadres et à vérifier qu'on peut leur faire confiance. De nombreux comportements "spontanés", naturels n'ont d'autre motif. Confier à un cadre un secret, le mettre dans la confidence, c’est l’amener à distinguer dans son environnement ceux auxquels il peut se confier et ceux dont il doit, à l’inverse, se méfier. C’est le conduire à se placer du coté de la direction, à passer la frontière invisible qui, dans beaucoup d’entreprises, sépare encore le monde des cadres de celui des employés et salariés.
Un des signes les plus sûrs de l’allégeance des cadres est leur disponibilité : on peut les déranger à tout moment, ils prennent assez à coeur les intérêts de l’entreprise pour savoir, lorsque nécessaire, faire passer leur vie professionnelle avant leur vie privée⁷. Brouillant la frontière entre ces deux vies, bien des privilèges des cadres servent à cela. La voiture de fonction que l’on peut utiliser pour ses déplacements privés, le remboursement des factures de téléphone privées, la location d’appartement, le parking gratuit au centre de Paris... sont autant d’avantages en nature qui ont une contrepartie : une disponibilité de tous les instants qui allonge forcément les durées de travail. A l’inverse de ce que l’on dit parfois, il ne s’agit pas seulement de salaire déguisé. Sous le privilège, se cache une technique de soumission bien connue des historiens puisque c’est celle que Louis XIV utilisa pour museler une aristocratie batailleuse.⁸

Hommes de l'organisation, les cadres ne comptent pas leurs heures

Le cadre est plus l'homme d'une organisation que d'une profession. Il fait carrière, change régulièrement de poste, de fonction et, donc, de métier : l'ingénieur télécom est promu dans le service informatique puis chargé de la gestion des immeubles avant de prendre des responsabilités à la direction financière. L’ingénieur commercial est nommé au service marketing, puis dans une direction opérationnelle avant de devenir directeur de la communication… Cette variété et ces changements réguliers font tout l'intérêt de sa vie professionnelle, ils sont la contrepartie des promotions auxquelles il aspire, mais ils ont une conséquence importante : l’obligation de faire régulièrement l'apprentissage de nouveaux métiers.
Les cadres ne sont pas les seuls à changer d'activités, mais les changements qu'ils vivent sont d'une nature particulière : ils les ont voulus, pas question, donc, d’attendre de l’environnement, de la hiérarchie ou des collaborateurs beaucoup d’indulgence. Il leur faut rapidement prouver leur capacité à faire face au changement alors qu'un ouvrier auquel on confie un nouveau système technique n'a pas la même contrainte. Il leur faut souvent le faire dans des conditions de conflit avec un environnement qui regrette leur promotion ou veut tester leurs réactions. Autant dire que pendant ces périodes d'apprentissage, ils doivent faire preuve d'efficacité, ce qui demande beaucoup de travail et donc de longues heures.
Lorsqu’ils ne sont pas occupés à acquérir le niveau d’expertise nécessaire pour donner satisfaction, ces hommes d’organisation consacrent beaucoup de temps à la politique d’entreprise : ils passent chaque semaine de longues heures dans des réunions qui ont pour seul objet le contrôle de leur environnement, la protection de leurs intérêts et de leur territoire. Plus l’organisation est importante et plus elle produit, sous couvert de coordination et d’information, des manifestations dont on serait bien en peine de dire en quoi elles améliorent ses performances et augmentent la satisfaction de ses clients.
La multiplication des tâches les condamne à rester tard le soir
Les cadres ont échappé à l'analyse taylorienne et à l’effort de spécialisation qui l’a accompagnée. Le nombre de tâches qu’ils doivent exécuter n’a fait ces dernières années qu’augmenter avec la réduction des effectifs, la disparition des secrétaires, l’arrivée de la micro-informatique et les réorganisations. Aux activités traditionnellement liées à leur fonction, se sont ajoutées des activités de gestion administrative, de communication et de secrétariat.

Cette multiplication des tâches a eu un impact sur la durée du travail. Non seulement, il leur a fallu prendre en charge plus d’activités mais on leur a souvent confié des tâches pour lesquelles ils n’avaient pas été formés. Là où ils sont peu compétents, ils commettent des erreurs, travaillent lentement et prennent plus de temps que nécessaire : la difficulté que la plupart éprouvent devant un traitement de texte illustre à merveille ce point.
Plus grave peut-être : une bonne gestion des tâches multiples demande des efforts d’organisation et de planification, ce dont tout le monde n’est pas spontanément capable comme en témoigne l’abondante littérature sur la meilleure manière de s'organiser. Il est vrai que l’optimisation d’un agenda de cadre avec ses tâches qui peuvent être menées en parallèle et celles qui doivent être menées en série, celles qui ont des délais impératifs et celles que l’on peut faire glisser n’est pas un exercice trivial. La solution la plus simple pour se sortir d’affaire est d’allonger ses horaires, de travailler plus tard le soir, d’emporter du travail chez soi, dans le train ou l’avion. Et c’est ainsi que les journées de beaucoup de cadres n’en finissent pas, sans qu’augmente, pour autant, leur contribution aux résultats de l’entreprise.
Des tâches intellectuelles qu’il n’est pas facile de contrôler et d’organiser

Les cadres sont ce que les anglo-saxons appellent des “knowledge workers”, des travailleurs du savoir, ce qui explique qu'ils travaillent avec très peu d’équipements. Mais, revers de la médaille, il est aussi difficile de contrôler le travail intellectuel que de l’organiser et le partager.
La difficulté de contrôler l'effort des salariés est une constante. On la retrouve dans tant d’emplois que des économistes y ont vu l’explication de ce que l’on a parfois appelé le paradoxe des salaires : si tant de chefs d’entreprise paient les salariés au dessus de leur valeur sur le marché du travail, c’est qu’ils pensent que leurs collaborateurs, sensibles à ce “don”, feront spontanément les efforts qu’ils attendent d’eux⁹. Cette difficulté de contrôler l’effort est particulièrement sensible dans le cas des cadres. Ne serait-ce que parce les résultats de leur activité n’apparaissent souvent que bien longtemps après : il faut plusieurs années pour mesurer la pertinence d’une décision. Pour ne prendre que cet exemple, ce n’est qu’à la veille de l’an 2000 qu’on a découvert qu’il aurait fallu au début des années 80 écrire les dates dans les programmes informatiques avec 4 caractères.


Cette difficulté a deux effets :
- faute de pouvoir convaincre leur hiérarchie de leurs efforts, les cadres qui veulent afficher leur motivation (et c’est le cas de tous ceux qui souhaitent des promotions) doivent trouver d’autres moyens. Le plus courant est la prolongation des journées de travail qui, à défaut de donner des informations sur la qualité du travail, signale un investissement dans l’activité professionnelle. Cette mise en scène de l’effort est largement utilisée par les cabinets de conseil qui emploient beaucoup de consultants junior : les longues journées passées sur leurs dossiers rassurent les clients qui pourraient reprocher leur manque d’expérience aux jeunes diplômés qui travaillent sur leurs projets¹⁰.
- faute de pouvoir contrôler a posteriori le travail des cadres, qui ne sont souvent plus là lorsqu’arrivent les résultats de leurs décisions¹¹, on multiplie les décisions collectives qui consomment, par définition, beaucoup plus de temps que les décisions individuelles.

S’il est difficile de contrôler le travail intellectuel, il est également très difficile de l’organiser et de le partager. Les cadres se plaignent couramment de ne pas comprendre ce que veulent leurs supérieur hiérarchique. Cette difficulté à faire savoir ce que l’on veut peut s’expliquer de plusieurs manières. On peut y voir une façon de renvoyer le collaborateur à ses responsabilités : “c’est son affaire, c’est à lui de trouver la bonne solution, il ne faut pas qu’il attende tout de la hiérarchie”. Mais il s’agit souvent, en réalité, d’une véritable difficulté à exprimer ce que l’on souhaite. Faute d’avoir conçu clairement ce que l’on voulait, on l’exose confusément. Résultat : il faut remettre plusieurs fois le travail sur l’établi. Ce qui allonge, une nouvelle fois, le temps passé à la réalisation d’un tâche.
Que faire?
Ces analyses l’indiquent, les longues heures que les cadres passent à leur travail ont des causes multiples et profondes, ce qui légitime l’inquiétude des dirigeants. Mais, ces analyses l’indiquent également, trouver une solution ne parait pas hors de portée :
- une part significative du temps que les cadres consacrent au travail n’a pas d’impact direct sur les performances de l’entreprise : on peut donc espérer réduire cette durée sans pénaliser les performances de l’entreprise,
- la variété des mécanismes qui produisent ces longues durées suggère que l’on peut agir de plusieurs manières,


- la liberté dont disposent les cadres dans la gestion de leur temps de travail fait penser qu’ils pourront d’eux-mêmes trouver des solutions.
Ces mêmes analyses indiquent les directions dans lesquelles on peut chercher des solutions. En voici quelques unes :
- Construire la confiance par la politique salariale. On peut construire la confiance autrement que par des techniques d'allégeance. Si, comme aux Etats-Unis, on confond les intérêts de l’entreprise et ceux des actionnaires, les stock-options ou des techniques voisines, doivent permettre de créer cette confiance de l’entreprise dans ses cadres.

- Redéfinir la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Si les cadres acceptent volontiers de travailler en dehors des heures de bureau, il est possible de transférer dans les périodes de congé une partie des tâches aujourd’hui réalisées pendant les heures de travail. Pour que ce soit envisageable, il faut que ces tâches aient un intérêt personnel pour les cadres. C’est le cas des formations qui améliorent leur valeur sur le marché du travail. On peut envisager des formes de co-investissement, l’entreprise payant la formation et le salarié offrant ses jours de congé. Ce qui devrait réduire fortement le coût de la formation pour les entreprises (puisque l’on sait que les salaires en représentent près de la moitié).
- Créer des fonctions support. La multiplicité des tâches est, on l’a vu, l’une des causes majeures d’allongement des durées travaillées. n peut la réduire en créant des fonctions support. Il ne s’agit pas de réinventer les secrétaires, mais de soulager les cadres de tâches que d’autres pourraient mieux faire qu’eux. Cette création de fonctions support peut se faire par création de postes ou par automatisation.
- Spécialiser. Une autre manière de réduire la multiplicité des tâches et les problèmes de compétences qu’elle pose est de spécialiser les cadres. La division des tâches managériales est difficile. On peut, cependant, assez facilement identifier quelques grandes familles, l’animation et l’encadrement, l’expertise, la gestion de projet, qui demandent une expérience et des compétences différentes.

- Professionnaliser. On peut également limiter les temps passés en apprentissage en facilitant l’émergence de professionnels, comme on en trouve dans les entreprises américaines. Cette solution devrait profiter des évolutions des comportements des jeunes diplômés. En multipliant des enseignements spécialisés, l'Education nationale a suscité l’émergence d’une génération de cadres qui souhaitent faire carrière dans une fonction plutôt que dans une organisation. C'est le cas des professionnels des ressources humaines, des informaticiens, des financiers, des spécialistes de la communication qui ont une spécialité et tentent de s'y tenir, ce qui les conduit à préférer la promotion sur un marché professionnel à la promotion au sein de l’entreprise.
Simplifier et rationaliser. On a vu que les cadres avaient la possibilité de faire varier leur productivité en modifiant leurs méthodes de travail. Cela signifie que des contraintes horaires plus sévères peuvent les conduire à rationaliser leur activité, à faire le tri entre ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
Ces analyses invitent donc à relativiser l’inquiétude de beaucoup de dirigeants, mais il ne faut pas se faire d'illusion : ce sera difficile. Sous couvert de réduire le temps de travail, il s'agit, en effet, de faire évoluer l'une des spécificités des entreprises françaises : la notion de cadre. Une de celles qui touchent le plus profondément à la culture de l'honneur dont parlait Philippe d'Iribarne¹². Beaucoup dépendra de la manière dont ces changements seront négociés et organisés. La méthode sera déterminante (voir, pour une première approche, l’encadré). Pour les cadres, plus encore que pour les autres salariés, elle devra être participative : les cadres sont ceux qui connaissent le mieux leurs contraintes, ce sont ceux qui pourront le mieux identifier les solutions pour réduire leur temps de travail.
Ce sera, donc, difficile, mais la redéfinition de cette fonction cadre aurait, de toutes manières, été nécessaire. Apparue dans les années 30 en réaction au Front Populaire, cette catégorie s'est progressivement “vulgarisée”¹³ au point de devenir un véritable fourre-tout. Cette notion qui n’existe vraiment qu’en France est aujourd’hui menacée par la globalisation (les entreprises internationales aimeraient pouvoir éliminer une spécificité qui les gêne dans leur gestion des hommes), mais aussi par la banalisation dont témoignent les interventions des inspecteurs du travail et les comportements des cadres les plus jeunes qui se comportent de plus en plus comme des salariés ordinaires. La réduction du temps de travail, et les négociations qui l’accompagneront, pourraient être l’occasion, inespérée, de remettre en cause cette notion qui paraissait, hier encore, indestructible.

Encadré

Quelques éléments pour une méthode

Le passage aux 35 heures des cadres demande un travail de collecte des données qu’on ne possède pas et de réflexion collective. Il peut être mené de la manière suivante :
- collecte des données disponibles dans les systèmes d’information de l’entreprise (absentéisme, formation),
- création d’une feuille des temps ou d’imputation pour identifier le contenu des heures travaillées au bureau et hors du bureau. Cette feuille doit être remplie pendant quelques semaines par un échantillon représentatif de la population cadre de l’entreprise. Pour éviter qu’ils ne passent trop de temps à cet exercice, cette feuille peut être complétée d’un questionnaire sur la fréquence de leurs tâches techniques (frappe de texte sur un micro-ordinateur, recherche documentaire, location d’une salle pour organiser une réunion, réponse à des questionnaires…),


- évaluation dans chaque service, des périodes de faible et forte activité des cadres en fonction de leur activité dans l’entreprise,

- analyse et classement, lors d’une réunion de groupe, des différentes activités recensées sur les feuilles d’imputation selon 1) leur intérêt pour les clients, 2) leur intérêt pour l’entreprise, 3) la manière dont les cadres les exécutent (de manière professionnelle, comme des amateurs),


- puis, partant de ces différents éléments, réflexion collective sur les solutions à mettre en oeuvre pour réduire le temps de travail.

^{1 Consultant, auteur, en collaboration avec Guy Lautier, de Réussir les 35 heures, Editions Maxima, 1998}

^{2 Le Monde du 9/4/98}

^{3 Pour une synthèse de cette étude, voir Alain Bouc, Les lieux, les outils et les temps de travail des cadres, Cadres CFDT, juillet 1996}

^{4 Le Monde du 252/98}

^{5 H.Fayol, Administration industrielle et générale, Paris, 1916}

^{6 On ne parle ici d’entreprise que par facilité. Ce sont, en fait, les individus qui ont besoin de cette confiance qui imaginent et mettent en oeuvre ces techniques de management.}

^{7 Les réunions, le soir, à l’heure des repas sont monnaie courante, tout comme les réunions le samedi, voire le dimanche. Les cas de réunion en pleine nuit sont plus rares, mais ils existent. Robert Crandall, le PDG d’American Airlines programmait, parait-il, des réunions à 5 heures du matin.}

^{8 Norbert Elias donne dans La société de Cour (Paris, 1969) une analyse très fine de cette stratégie de l’allégeance.}

^{9 C’est la thèse du salaire d’efficience qu’a notamment développée G.Akerloff. On en trouve une présentation claire dans Bénédicte Reynaud, Les théories du salaire, Paris, 1994}

^{10 Les sportifs sont également coutumiers de cette mise en scène de l’effort : même lorsque l’effort physique est comparable, ceux qui jouent en équipe paraissent toujours plus fatigués à la fin d’une épreuve que ceux qui disputent des compétitions en solitaire. Il s’agit pour les premiers de montrer qu’ils ont fait un effort, ce que les spectateurs n’ont pas forcément observé. Comme nul ne doute de leur effort, les seconds n’ont pas besoin d’afficher leur fatigue. Ils peuvent même à l’inverse vouloir la masquer pour montrer qu’il leur reste des réserves.}

^{11 Ce qui n’est pas à exclure du fait de l’age de beaucoup de dirigeants qui accèdent au sommet à quelques années seulement de leur départ à la retraite.}

^{12 Philippe d’Iribarne, La logique de l’honneur, Paris, 1989}

^{13 L'expression de Christian Boltanski dans son livre sur les cadres qui reste la référence dans ce domaine (Les cadres, la formation d’un groupe social, Paris, 1982)}