Bernard Girard
Une histoire des théories du management en France
de 1800 à1940
Introduction
La
division du travail, les machines, la surveillance
Philanthropie
et paternalisme
L'échec
du libéralisme
Fourier
et les réformateurs
Le
modèle britannique
Les
ingénieurs et Saint-Simon
1848,
ou la découverte de la grande entreprise
Le
calcul comme aide à la décision
L'invention
de la question sociale
Fayol
ou la crise du commandement et les cadres
Le
taylorisme, enfin
Le
temps des organisateurs
Conclusion
Bibliographie
INTRODUCTION
Ce livre est né díune interrogation : des entreprises, au sens moderne
du mot, existent depuis la fin du 18e siècle, comment les dirigeait-on?
Avec quelles méthodes? selon quels principes? Les entrepreneurs
qui souhaitaient construire ou faire évoluer leur organisation pouvaient-ils
trouver dans la littérature des exemples, des conseils? Y avait-il
déjà des théories du management? Trouvait-on les mêmes
modèles en Angleterre et en France? Les expériences síéchangeaient-elles
díune région à líautre? díun pays à líautre?
Aucun historien nía, semble-t-il, abordé ces questions. Telle
que la présentent les livres de sociologie et les manuels díorganisation,
líhistoire des théories du management commence à la fin du
19e siècle avec les travaux de Frédérick Taylor et
díHenri Fayol. Deux noms auxquels les spécialistes de la pensée
économique ajoutent Alfred Marshall, le premier auteur à
avoir envisagé líentreprise comme un agent économique autonome.
Cette présentation est trompeuse. Il a suffi díune rapide plongée
dans les archives et les bibliothèques pour découvrir un
continent inconnu. La littérature sur le management existait bien
avant Taylor et Fayol. Si le manager obéit plus souvent à
son intuition, à sa compréhension des rapports de force quíà
des théories quíil aurait apprises à líuniversité,
son activité fait depuis le début de la révolution
industrielle líobjet díun intense travail de réflexion. Certains
de ses textes sont de grande qualité et mériteraient díêtre
mieux connus. La plupart soutiennent brillamment la comparaison avec les
productions contemporaines. Dans beaucoup on voit émerger les traits
nationaux du management à la française : paternalisme, goût
du calcul, priorité donnée aux démarches rationnelles,
résistance au dialogue avec les organisations syndicalesÖ
Dès le début du 19e siècle, les auteurs français
multiplient ouvrages et articles, scrutent líexemple britannique, visitent
les usines anglaises, en rapportent des rapports documentés, traduisent
les premiers théoriciens britanniques du management, notamment Ure
et Babbage. Cette littérature est assez abondante pour être
classée en quelques grandes catégories.
Il y a, díabord, les cours et manuels díenseignement. Le plus célèbre
est certainement celui que Jean-Baptiste Say donna au Conservatoire des
Arts et Métiers. Mais il y eut aussi les cours díAdolphe Blanqui,
de Claude Bergery, de Clément Colson ou díEmile Cheysson à
líécole polytechnique, à líécole des Ponts et Chaussées,
à HECÖ
Il y a tous les reportages, les descriptions, les récits de
voyage qui jouent un rôle décisif dans la diffusion des méthodes
de management. Au 19e siècle comme entre les deux guerres, comme
aujourdíhui encore, les managers français sont friands díexpériences
étrangères. Ils vont en Angleterre, aux Etats-Unis ou en
Allemagne, visiter des usines. Ils en rapportent des témoignages,
des descriptions, comme Charles Dupin, Armand Audiganne ou Louis Reybaud.
Viennent enfin les essais et ouvrages conçus comme des manuels.On
peut notamment citer, dans la première moitié du siècle,
líEconomie industrielle de Bergery et le Manuel des affaires de Courcelle
Seneuil. Les experts-comptables, dont on néglige trop souvent le
rôle, participent abondamment à cette production littéraire
sous le Second Empire et la Troisième République. Les revues
industrielles qui apparaissent très tôt, les dictionnaires
donnent aux auteurs qui níont pas le courage díécrire tout un traité
líoccasion díexprimer leurs vues.
Toujours sous la Troisième République on voit timidement
apparaître un nouveau type díouvrages : le guide juridique qui fait
le point sur les règlements que doit respecter le chef díentreprise
pour rester dans la loi.
A coté de ces textes qui ressemblent aux ouvrages contemporains,
on trouve toute la littérature que lisaient les chefs díentreprise.
Bien loin díêtre indifférents aux mouvements sociaux, ils
ont souvent étudié les premiers grands théoriciens
de la société, Saint-Simon, Fourier, Comte et se sont souvent
inspiré de leurs idées pour construire leur organisation.
On y trouve aussi toute celle quíils ont produite : règlements,
journaux intimes dans lesquels ils parlent de leur travail, de leurs choix.
Ces documents sont díun accès difficile, mais ils ont le mérite
de montrer le travail de réflexion sur le management en train de
se faire. Ecrire un règlement exige une réflexion sur ce
quíest une entreprise, sur ses objectifs et sur la nature des relations
quíentretiennent ses membres. Quiconque a eu líoccasion díen écrire
un sait cela.
Il ne suffit pas díanalyser ces textes, aussi intéressants soient-ils,
il faut encore síassurer que leurs idées et méthodes ont
eu une influence sur les comportements des entrepreneurs et chefs díentreprises.
La célébrité díun ouvrage níest pas forcément
la meilleure mesure de son rôle. Líhistoire nía retenu aucun des
ouvrages qui ont fait la théorie du paternalisme. Les auteurs qui
se sont intéressés, sous líEmpire et la Restauration, à
la question sociale sont tombés dans líoubli, et cependant on devine
encore leur trace dans la gestion de beaucoup díentreprises.
Le management níest pas un art díinvention, mais díexécution.
Ceux qui le pratiquent ont le droit, peut-être même le devoir
de copier les solutions qui ont fait leur preuve. Autant dire quíon ne
peut faire líhistoire de ses théories sans síinterroger sur les
mécanismes de leur diffusion. Il ne suffit pas de lire un ouvrage
pour síen inspirer dans la vie quotidienne : on peut tirer parti díidées
apparues dans une conférence ou une conversation, díexpériences
que líon a vu mises en oeuvre dans des entreprises que líon visiteÖ Quelques
mots suffisent pour expliquer un mode de calcul des salaires, un partage
des tâches, un organigramme, voire même, pour parler un langage
plus récent, un tableau de bord.
Líimportant est, donc, moins de savoir si des idées ont été
populaires que de vérifier quíelles ont guidé les chefs díentreprise
dans leurs décisions. Les deux choses sont différentes. On
sait que le taylorisme, ou ce que líon a appelé ainsi, a servi de
modèle à la quasi totalité des ingénieurs et
organisateurs pendant des décennies. Cela ne veut pas dire quíils
aient lu les textes presque illisibles de líingénieur américain,
mais plutôt quíils ont retrouvé ìspontanémentî ses
idées.
Au fil de ces lectures, des auteurs inconnus apparaissent, souvent
plus originaux que ceux que líon cite constamment. Quelques théoriciens
de première grandeur se dégagent du lot. Cíest, au début
du siècle, le cas de Babbage, de Gérard Christian et de Claude
Bergery qui ont su très tôt comprendre et disséquer
les logiques industrielles. Cíest, plus tard, celui díAdolphe Guilbault,
díEmile BelotÖ
Díautres, déformés par une longue tradition, retrouvent
une place plus conforme à leurs réalisations : Saint-Simon,
Fayol, Taylor síinscrivent dans une histoire, un milieuÖ On a gardé
mémoire de leurs noms parce quíils ont su donner une forme cohérente
à ce que beaucoup, dans ces milieux, à cette époque,
pensaient déjà spontanément.
Líanalyse statistique de la vingtaine díauteurs qui méritent
díêtre cités, à un titre ou un autre, dans une histoire
des idées sur le management en France pendant le 19e siècle,
met en évidence trois générations :
- la génération du 18e siècle, contemporaine de
la première révolution industrielle : Gerando, Prony, Say,
Molard, CostazÖ Ces hommes nés et formés sous líAncien Régime
ont atteint leur maturité pendant la Révolution, sous le
Directoire ou líEmpire. Très différents par leur formation,
leur expérience, ils ont un commun une approche de líindustrialisation
par líexpérimentation. Ce sont des inventeurs. Jean-Baptiste Say
et le baron de Prony illustrent à merveille cette génération.
Ils ne se contentent pas de théorie, ils agissent, deviennent industriels,
manufacturiers. Ils trouvent des solutions et cherchent ensuite à
en faire la théorie. Cette génération crée
les caisses díépargne, invente, avec le paternalisme, les mutuelles,
les caisses de retraite, les écoles professionnellesÖ et élabore
un modèle original de partage des tâches entre líentreprise
et líEtat.
- la génération suivante est arrivée à
líage adulte, alors que líindustrie était déjà une
force. Formés sous líEmpire et la Restauration, ils voient que la
France est à la traîne de líAngleterre et savent que líindustrie
produit autant de misère que de richesses. Ils veulent comprendre.
On rencontre dans cette génération tous les grands voyageurs
du monde industriel. Le monde síest ouvert, de nouveaux territoires sont
apparus. Il faut les découvrir. Ils vont dans les villes ouvrières,
en rapportent des rapports qui deviennent célèbres. Ils se
rendent comme Blanqui et Dupin, en Angleterre et aux Etats-Unis. Ils entreprennent,
comme Louis Reybaud de longs voyages dans la France industrielle. Ce níest
sans doute pas un hasard si líon trouve, dans cette génération,
tous les pères de la sociologie : Le Play et ses monographies ouvrières
(1806-1882), Auguste Comte (1798-1857), Alexis de Tocqueville (1805-1859),
mais aussi Villermé (1782-1863). Le monde a changé, il faut
le comprendre de nouveau.
- la troisième génération se forme sous le second
Empire, alors que líindustrie a pris une nouvelle allure. Les entreprises
ont grandi. Ce sont des réformateurs qui síintéressent à
líorganisation, à la gestion, qui veulent rationaliser. Max Weber
et ses théories sur le progrès par la rationalisation aurait
pu être leur idéologue. Ces auteurs, souvent ingénieurs,
ont une expérience des grandes entreprises. A líinverse de leurs
prédécesseurs, ils ont, comme Cheysson, Guilbault, Belot,
travaillé dans des sociétés dont ils níétaient
ni les créateurs, ni les propriétaires. Ce sont des managers,
au sens moderne du mot. Lorsquíils écrivent, ils síadressent à
leurs collègues, et non plus aux entrepreneurs, aux capitalistes.
Sensibles aux dysfonctionnements, aux maladies de croissance des grandes
sociétés de la fin du siècle, ils veulent les réformer
et proposent des remèdes.
Au delà de ce découpage en générations,
ces auteurs ont quelques caractéristiques communes. Beaucoup sont
ingénieurs, le plus souvent polytechniciens. Ils maîtrisent
la mécanique et les mathématiques. Leurs raisonnements font
une large place au calcul et à son expression graphique. Ils ont
très tôt appris à envisager líentreprise comme un système
à la recherche de son équilibre. Le thème est explicite
chez Le Chatelier. On le retrouve, sous díautres formes chez díautres auteursÖ
Ces ingénieurs ont, le plus souvent, les carrières caractéristiques
des élites technocratiques françaises. Certains, comme Emile
Cheysson, passent de líindustrie à líuniversité, díautres,
comme Clément Colson de líadministration à líenseignement.
Rares sont ceux qui, tel Henry Fayol, Emile Belot ou Adolphe Guilbault
furent des hommes díorganisation au sens que donnait William White à
cette formule, .
Si peu furent díauthentiques savants, tous, ou presque, ont eu une
ambition scientifique. Même ceux dont la carrière fut le moins
académique mettaient en avant les aspects savants de leurs travaux.
A la fin de sa carrière, Henri Fayol éprouva le besoin
de faire éditer , à la fin de sa carrière, une notice
sur ses travaux de géologue. On y découvre, sous líindustriel,
le chercheur soucieux de faire avancer la science. ìAucune de ces études,
lit-on dans ce texte, nía été faite sans souci des applications
industrielles qui en pouvaient résulter. Mais le fait quíelles ont
été dirigées par la volonté díétablir
scientifiquement, sans síastreindre nécessairement à la recherche
díapplications déterminées à líavance, les propriétés
physico-chimiques des aciers et les variations de ces propriétés
avec la température et avec la teneur de chaque élément
a permis la mise au point de nombreux alliages doués de propriétés
parfois imprévues et souvent précieuses.î On ne conçoit
pas en France, au 19e siècle, de brillante carrière qui ne
mène à líAcadémie des Sciences.
Ces ingénieurs ont souvent eu comme professeurs des gens de
grande qualité, Monge ou Laplace pour les plus anciens, Poncelet,
Coriolis ou Morin, pour les plus jeunes. Ils sont convaincus que ìlíart
de líingénieur civil consiste dans líapplication intelligente des
principes de la science aux opérations industrielles.î La
réflexion sur le management leur parait sans doute secondaire. Même
chez les plus intéressants, la culture dans le domaine parait
díailleurs limitée. Ils ne se citent pratiquement jamais. On ne
trouve chez Fayol, Guilbault et Belot, aucune indication montrant quíils
aient lu et étudié Babbage, Ure ou Cheysson.
On pourrait être tenté díattribuer ce silence sur líart
du manager au système universitaire, à son refus de prendre
au sérieux le monde líindustrie et du commerce. Il est vrai que
le management níest pas devenu discipline académique, mais líuniversité
ne lía pas totalement ignoré. Bien au contraire, elle lía très
tôt accueilli dans des institutions spécialisées dans
la formation des élites industrielles. Dès le début
du 19e siècle, Jean-Baptiste Say donne au Conservatoire des Arts
et Métiers des cours sur la législation industrielle. Un
peu plus tard, Adolphe Blanqui crée un enseignement similaire à
líécole spéciale de commerce, lointain ancêtre de SupdeCo
Paris. Plusieurs des auteurs examinés dans cet ouvrage ont été
enseignants. Gérard Christian fut directeur du Conservatoire, Cheysson
et Colson enseignèrent à líécole des Ponts et Chaussées,
à HEC, à líInstitut díEtudes Politiques de Paris. Mais ces
enseignements níont jamais donné naissance à une discipline.
Líuniversité, les écoles díingénieurs auraient pu
créer un milieu scientifique, avec ses laboratoires, ses recherches
et ses carrières, comme ce fut le cas à Harvard au début
du 20e siècle. Il níy eut rien de tout cela. Aucune activité
de recherche ne síest développée autour de ceux qui ont enseigné
le management. On ne trouve pas, dans les bibliothèques, de manuels
qui reprennent, à la manière scolaire, les auteurs, qui les
classent et amorcent une histoire de la discipline.
Il faut attendre líentre-deux guerres pour voir se développer
des institutions spécialisées dans le management. Le succès
de Taylor et Fayol parait díautant plus remarquable. Síils níont pas été
plus originaux que beaucoup díautres, ils ont réussi ce que Babbage
et Christian Gérard níavaient pas su faire : créer une discipline.
Cíest la préhistoire de cette discipline quíexplore cet ouvrage.
Son plan suit la chronologie : díabord les pionniers, premiers analystes
de la division du travail et de líorganisation, puis les premiers théoriciens
de líentreprise (philanthropes, libéraux, ingénieurs) que
suivent, au lendemain de 1848, les auteurs qui veulent introduire le calcul
dans la décision et ceux qui cherchent à régler de
façon nouvelle la question sociale.
Lorsque Taylor et Fayol apparaissent, à la fin du siècle,
les problématiques ont changé, la fonction managériale
síest étoffée, enrichie des travaux des comptables et des
premiers théoriciens du travail. Une science du management
peut naître.